“2008年对橡果来说是充满波折的一年，”橡果国际（纽交所代码ATV）首席财务官、副总裁王晓岗这样说道。此前公布的财报显示，2008年橡果国际净营收约17亿元，毛利率51.7%，“净运营损失”约1.4亿元。这是中国电视购物行业老大橡果国际成立10年来出现的首度净亏。

　　橡果作为中国电视购物市场老大的地位，正在被后起的快乐购撼动。相关数据显示，橡果国际和快乐购今年的市场份额均为17%，如数据属实，则双雄并列第一的江湖格局已成现实。

　　橡果模式不灵了吗？橡果模式在哪里卡壳了？

　　始于终端模式

　　在整个“以美为师”的时代，中国土地上的众多商业模式创新，都不难找到它们的美国师傅，电视购物市场也概莫能外。美国市场上早已运营成熟的QVC和高西—伦克，分别映射着中国电视购物市场的商业模式递进。当下风行于中国市场的电视购物模式不外乎两种，一种是以广电系统推出的24小时播出的购物频道形成的“家庭购物”模式，以湖南广电集团的快乐购和上海文广集团的东方CJ为代表；另一种模式以橡果国际和七星购物为代表，通过大量收购电视台的垃圾时段（非黄金播出时段），投放产品广告吸引消费者购买。

　　两种模式在发展过程中，逐渐形成了各自的模式特点，前者更接近于大卖场，通过24小时播出的购物频道，广泛吸纳、代理各种产品登陆频道平台，通过广告营销，推动产品销售；后者则更接近于自有的销售渠道终端，购买各个卫视的广告播出时段资源，收购或者参与生产自有产品，借助广告营销，实现产品销售并获利。

　　从2000年开始，橡果开始尝试建立地面渠道，2003年以类似PE方式与“好记星”合作后，地面渠道建设快速发展，至今已在全国建起约2万个零售点。这样一来，多维度互动效应立即生成。

　　调适新秩序

　　曾几何时，“侯总现象”成为电视购物的一根芒刺：“卖钻石的侯总”在唾沫四溅、歇斯底里忽悠“破盘价”之外，似乎不能给观众更多的愉悦。电视购物市场恶俗泛滥、信任受损对行业造成不良影响。在重塑电视购物新秩序的行业趋势之下，龙头公司如何自我进阶？

　　橡果的既有模式存在提升与改进的必要与空间。公开数据显示，橡果用于购买电视平台的广告费用，大约占去了其销售收入的35%左右，保守估计，加上营销费用、物流配送、管理费用等约占去15%，合计就高达50%。费用高门槛，迫使橡果更倾向于选择销售“新、奇、特”类具有灵活定价权的产品，以期获得高于50%的毛利率，好记星、背背佳、操盘手软件、金立手机等即是代表。但是，“新、奇、特”类产品本身局限性较大。

　　如果抛开当下有关形象的窘境来看电视购物的未来空间，或许可以估量出行业内营销路径调整的必要性。4月23日，橡果向北京消协移交首笔200万元的“先行赔付金”，全国消费者只要购买到橡果电视购物产品，出现质量或相关服务问题，在与经营者协商无效后，可直接向北京市消协投诉，申请先行赔偿，消协核查确认后，可动用这笔先行赔付金对消费者进行赔偿。

　　橡果亦试图扩展产品链、改善产品形态结构。2007年起，橡果公司及CEO胡煜君多次出现在精伦电子的十大股东行列，精伦电子以开发生产智能电子产品而拥有极高的市场发展空间。