李静颖
　　
　　面对外部商业环境、产业格局和公司规模的变化，变革成为了企业发展的突破口。
　　在变化越来越快的中国商界中，企业正在通过实施更多新的变革尝到“甜头”。而在刚刚经历的一轮经济动荡中，中国企业除了直面危机之外，其中的许多企业更是借此机会，苦练内功，蓄势待发。
　　哈佛《商业评论》总策划忻榕教授认为，在这样变幻莫测的环境中，企业成败的转化和行业格局的变动，就在转瞬之间。对于中国企业而言，应采取实际行动作出战略选择，并采取实际行动确保生存，为客户创造新的价值，从而获得增长。
　　中国企业紧握在手的两柄剑，便是商业模式创新与人才的革新。

　　模式为先
　　确认自己的商业模式，往往是决定企业成败最关键的因素之一。
　　大连獐子岛渔业集团（002069.SZ）（下称“獐子岛”）过去的市场运作模式是B2B模式，通过大批发商销售，不直接面对终端消费者，这样的操作模式使得企业品牌影响力仅限于渠道范围内，在渠道网点布局、拓展和网点提升上缺乏掌控力。
　　为了突破发展瓶颈，弥补B2B模式弊端，獐子岛利用产业链进行横向和纵向整合，变粗放的大户模式为精细化的细分市场营销运作，建立了直面终端消费者的营销系统，同时开拓专卖、餐饮、商超、团购、虚拟购物等五大渠道。
　　商业模式创新后，獐子岛营销中心销售额一跃升至2.3亿元，客户满意度提升超过70%。
　　而倡导营销导向型模式的江苏隆力奇集团（下称“隆力奇”），在快速发展过程中发现各地经销商各行其道的做法无法产生集团的协同效应，而集团内部三套系统各自为政的运作，影响了整体运营效率的提升。
　　隆力奇将“宝”压在了实施ERP项目上，通过内部交易将各产、供、销环节整合，推动企业组织结构和业务流程的变革。据此，在9个月时间内使系统编码规则得到统一，加强了数据统计与溯源功能，按时交货率提高了10%，成本下降10%。
　　除了商业模式的确认和革新，在管理模式方面有所突破的企业显然也更容易获得成功。
　　联想集团从2003年开始将原本以渠道为核心的交易型模式转向将交易型模式与针对商用客户的关系型模式结合的双模式，比如不同的需求，采用大批量生产和渠道销售服务交易型客户，用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。数据显示，金融危机下，2008年前三季度双模式运营的大中华区出货量仍有16%的增长。
　　联想集团高级副总裁及新兴市场集团总裁陈绍鹏上周表示，在这场经济变革中，他已明显感受到全世界的PC行业都在进行全球性的整合，而在客户驱动方面则从对成熟客户的稳定服务转向新兴市场。“新兴市场将是下一个行业竞争的焦点。”他肯定地说。
　　为此，陈绍鹏将之前的双模式复制到了新兴市场的开拓上，并从去年年末开始，内部进行了战略调整，对于市场的划分从原本单一的按地域划分组织模式转变为按客户属性划分，将市场重新定位为新兴市场、成熟市场。
　　据陈绍鹏统计，俄罗斯1年PC消费量是1000万台，而受金融危机的影响去年呈现50%的负增长态势。
　　但这并没有影响到联想集团在俄罗斯的业绩，在全球化资源布局以及双模式的复制下，去年其新兴市场的开拓团队在俄罗斯出售PC的销量增长了195%，仅一年在当地的市场份额就从2.1%提升到5.4%。“目前，我们在全世界新兴市场的市场份额约为8%，目标是提升到两位数的份额。”陈绍鹏说。

　　人才引导
　　在管理行动的变革中，很多企业都将焦点放在了人才战略的突破。
　　对于扬帆集团有限公司副总裁常建华来讲，基层人才是引导企业发展的最大原动力。他表示，目前中国造船业的水平已与韩国旗鼓相当，未来5~10年是抢拼谁有望成为行业龙头的关键，但国内船舶专业人才的发展已跟不上行业的发展速度。在他看来，尽快解决企业“短板”需加大研发力度，增强对技术队伍的培养。
　　目前扬帆集团调整人才战略，与浙江海洋学院等高校开展校企合作，在船舶院系设置船体、机电、舾装、新产品开发、现代化造船设计生产一体化等课程，同时加强中高层人才自主开发和补缺培训。并借助管理、专业、操作三大职位序列及晋升通道，实现不同类型人才跨专业流动。经过一段时间的努力，使船舶设计生产周期从18个月缩短到12个月，成本降低20%。
　　而对于从学校毕业进入集团的新员工，扬帆集团则采取分阶梯式的人才培养机制。常建华说：“刚开始主要以师傅带教的方式，手把手进行操作技能的实践，并将徒弟的表现与师傅的个人业绩表现挂钩。在学习2~3年后再根据每个人的业务表现，按照各自的业务差距继续有重点地分开培养。”
　　“一个机遇一个人可以造就一个企业的时代已经过去了，现在企业需要的是能够持续推动变革和发展的组织能力。而如果想要变革，具有良好变革能力和经营管理技能的中层管理人是必需的。”忻榕说。
　　一汽-大众就是其中的一个代表，它更为关注发展中层领导力。
　　为此，一汽-大众实行“领导力发展项目”采取行动学习的方式，项目组根据不同管理人员相应的角色确定各自行动指标，通过能力评估、研讨会交流、实际应用、经验分享等环节由原来平台式、菜单式培训发展成个性化、根据各自短板设计的个性化培养方案。
　　根据一汽-大众2008年员工满意度调查显示，经理人员对培训的满意度由2007年的74.2%提升到82.1%。也正是极高的满意度，使得一汽-大众去年的销售额持续攀高，蝉联销售第一。