在今年7月，英国 《银行家》公布的2014年度全球1000家大银行排名榜单中，中国工商银行蝉联全球银行首位，中行位居第7位，建行、农行也跻身10强。
    “中国的银行之所以能在全球银行中凸显出来，除来自自身的经营转型与改革创新意外，与不失时机进行走出去的银行业跨国战略分不开，工行自然也不例外。”日前，工商银行董事长姜建清在由中国金融博物馆主办的一个小型沙龙上如是说。
    工行海外并购数量最多，海外已布局331个机构
    作为全球市值最大银行的董事长，姜建清将工行所取得的成就归功于对外的并购扩张。
    “并购给工商银行的国际化带来了非常大的影响，由于并购的推动，我们在海外40个国家和地区设立了331个机构，总资产超过2300亿美金。从今年来看，预计工行境外利润接近30亿美金，由于境外的并购带来的成长性非常好，今年国内的银行利润增长有点下行，而境外机构的利润增长仍然保持着50％的增长，净利润增长40％，而且多年维持着比较快的成长速度。”姜建清说。
    实际上，汇丰、花旗、摩根大通、德意志等几乎所有的外国大银行都是通过无数次并购成长起来的，并购相比在海外设立机构，投入产出时间更短，更能直接获取到当地的网络、客户和业务基础，更容易形成可持续的发展模式。
    福布斯中文网公布的 “2013全球企业2000强”榜单中，中国工商银行以资产规模2．8万亿美元和2373亿美元的市值超越埃克森美孚，荣登榜首，成为全球最大的企业。
    不过，姜建清认为，在中国，主要还是依靠内部扩张。如中国的银行业，国际化主要是在海外设一些分行，这种国际化的程度较低，很难融入到本土的市场。有些海外银行开的时间虽然很长，但与当地社区和企业联系非常少，主要做一些中国人在海外的业务，远远称不上本土的银行。
    “战略协同、风险可控、价格合理、整合便利”是工行的并购原则。而战略协同为核心要义。
    “符合我们的战略，我们才干。无论目标选择，并购整合是要形成合力，世界上所有那些好的公司它们在发展的过程中都会围绕它的核心业务。”姜建清说。
    工行的战略协同体现在三个方面：第一，并购目标所处的国家和中国投资、贸易之间的关系密切。而且政治、经济环境要稳定，并购目标未来收益良好。还有安全问题，如果那里在打仗，收益不错，工行也不去。第二，并购目标和工商银行有较好的互补关系，和工行之间要么是资本、技术、产品、客户优势能够延伸或者是弥补工行的某些不足。第三，并购目标能与周边的国家和地区的机构形成良好的互动，工行一般不单打独斗。
    工行要求，收购后一般三年左右时间，要融入集团体系，形成协同。对战略性参股的机构要能够发挥集团财务的回报和业务的贡献。
    据悉，现在工行在40个国家再加上非洲18个国家，基本上形成一个面，工行不仅关注它们与中国的互动，而且关注区域之间的互动。
先易后难，工行海外并购路径图
    开始收购实践时，工行也是 “非常青涩、内心紧张”。
    工行的海外并购时机是在2008年金融危机之际。姜建清认为这为工行海外并购创造了条件。因为“所有对进入本国银行市场门槛较高的国家，在金融危机的时候全部放下了身段，门和窗开始打开了”。
    就在这样一个时间段，工行把握住了机会。
    姜建清讲述了工行的海外并购史。
    工行最早试水是在港澳，最早的一家收购就是友联银行。它是招商局下属的一家银行，在1998年金融危机中遇到一些困难，要中国的银行担保它发债。当时工商银行的国际化程度不高，希望通过担保能收购这家银行。2000年7月，工行以24亿美金收购友联银行70．69％的股份，然后改名成工银亚洲，再把工行香港分行注入进去。由于整合做得好，1999年友联银行亏损5．4亿港币，2000年就盈利1．5亿港币。这家银行零售业务不行，总资产仅两三百亿港币。工行又想再收购一家银行，正好碰到一个机会。比利时在港有一家华比富通银行，有一百多年的历史，原来在中国发钞票的，工行当时花了25．3亿港币将其收购，这也是工行第一次尝试收购欧资银行。2005年8月再收购华商银行。这几次收购建立了工行香港的平台，即工银亚洲，它去年总资产大概5700亿港币，利润63亿港币，投资都收回了。2003年时，工行在澳门已有一个分行，当时澳门经济很低迷。正好有一个机会听说诚兴银行可能会卖，通过击败欧洲的一些竞争对手，工行2008年以5．83亿美金收购诚兴银行80％的股份，再把工行澳门分行合并进去，改名为工银澳门，现在是澳门最大的本土银行，一年的利润1．83亿美金。
    随着工商银行的改制上市以后，2007年就成为全球市值最大的银行，当时工行的估值又特别的高，工行把并购目光投向了东南亚，2007年9月以2200万美金收购了在印度尼西亚Halim银行90％的股权，成立了工银印尼。这个银行2014年的利润超过2600万美金。2010年又以5．56亿美金在东盟第二大经济体泰国收购了ACL银行97．7％的股权。
    在新兴市场的收购一次又一次获得成功以后，工行的眼光看得更远了，看到欧美市场。工行希望更多获得一些优秀的人才和管理的经验，而且这两个国家都是中国最重要的贸易伙伴和投资伙伴。但这些国家对银行业进入的门槛很高，金融危机撬开了并购之门。
    “就在这样一个时间段，我们抓紧时间进去了。”姜建清说，工行在2010年1月收购加拿大东亚银行70％的股权，作价是9200万美金，组建了工银加拿大，以后通过行使期权，增持至80％。2012年7月工行以1．46亿美金收购美国东亚银行80％的股权，组建了工银美国。随后又将视角放到了非洲，这是一个非常有潜力的地方，在非洲大陆收购时，工行就看准了非洲最大、最好的银行——南非的标准银行。2008年3月，工行以47．6亿美金参股了南非标准银行20％的股份，成为它的单一最大股东，这是中国在非洲最大的投资项目。
    回顾工行并购的路线图，有一个非常清晰的逻辑。一是开始的时候从浅水的地方先下，从香港、澳门周边的地方先下水，慢慢到新兴市场，到印尼、泰国。然后再到成熟银行到美国、加拿大、欧洲。二是开始胆子比较小，先购并小型银行，然后到主流银行的收购，开始是对银行业务的收购，逐步到业务线和非银行的金融机构。
    “随着能力的增强，你就可以挑战更高的难度。”姜建清说。