在最近一个月内，潍柴动力的股价已经跌去将近一半，这是中国股市最近糟糕表现的一部分。在一份关于“护盘”的公开声明中，潍柴称，“抵御风险的能力来自于发展的内生动力，将不断提高公司核心竞争力”。

　　而比应对股价下跌更麻烦的是业绩的下滑。今年一季度结束的时候，潍柴业绩遭遇断崖式下跌，发动机销量同比下滑58.7%。而在过去的十年里，这家公司生产了全中国数量最多的发动机。

　　在此前的内部分析会上，潍柴对业绩做了一个判断，大致的结论是，“依靠发动机基础制造，扩大产能，维持业绩”的模式正在失效，为了不至于在未来的竞争中陷入尴尬境地，公司必须加速转型的脚步。

　　缩减基础制造的产能，通过对产品体系和市场体系的重构，“使企业由生产制造商转型为产品服务商”是这家老牌发动机制造商的突围路径。潍柴的打算是，如果公司能够在工业服务的“后市场”建立了一个新的盈利模式，就有可能摆脱目前的尴尬局面。

　　这是潍柴动力的命题，也是中国大型制造类企业的跃进方向。在这个过程中，价值链格局将会重塑，中国制造有可能走出以往只能以基础制造获得全球低端分工地位的尴尬。

　　拔刺

　　潍柴真正感到压力是从2014年开始，在此之前长达7年的时间，潍柴的业绩不断提升，并在2010和2013年两次突破1000亿元，核心产品做到了行业第一。

　　但2014年下半年开始，后续增长的乏力也逐步显现。直到今年一季度结束的时候，潍柴遭遇了“发动机销量同比下滑58.7%，降幅大于整体卡车市场”的局面，这就像是一个奔跑了许久的巨人，在迈出最后一步后，气喘吁吁。

　　下滑的主要原因来自宏观经济低迷导致的需求疲软。经历了连续多年的高速增长之后，特别是重卡领域连续多年低迷后，国内发动机市场开始步入温和增长阶段，按照潍柴高层的分析，“井喷式的市场需求很难再现”。

　　另一方面，长期依赖产品外供的制造企业如一汽等纷纷开始生产自己的发动机，使得该领域的竞争变得尤为激烈。

　　在2013年业绩突破1000亿的庆功会上，潍柴动力股份有限公司董事长谭旭光告诉台下的供应商们，“我们的生存环境更加复杂，既有宏观经济进入新常态传递的压力，也有行业发展趋向垂直整合带来的挑战，还有企业自身艰难转型升级产生的阵痛”。

　　显然，潍柴迫切的需要找到新的生存空间。市场经理人出身的谭旭光开出了潍柴转型的新药方（时间），由制造商转型为服务商，到“后市场”领域去寻找新机会。

　　数据显示，2015年整个汽车售后服务市场规模将超过7660亿元，一些在欧美、日本的企业，60%　的利润都来自后市场，而目前国内企业只占12%。

　　因此2013年底，潍柴推出了一个“车联我”的后市场服务项目，计划将汽车维修的一整套服务纳入平台管理体系中，要求所有的配件活动都在潍柴相关系统中操作，统一产品零售价格，避免假冒产品的渗透。

　　智石经济研究院执行院长朱克力称，在中国经济由高速增长向平稳增长的转换中，“工业主导逐渐向服务业主导加快转变被认为是制造业升级的特征之一，服务化也已经成为引领制造业产业升级和保持可持续发展的重要力量”。

　　从这个角度讲，后市场服务的核心是一种全新的商业模式，足以颠覆沉重的生产线加工盈利模式，满足于中国制造系统性升级和价值链重塑的需要。对于起到带头作用的行业龙头来说，努力掘金后市场，则是一场“新常态”下的自我救赎。

　　不过，由于刚刚运行不久，目前潍柴方面还无法提供“车联我”的用户数据和交易量等情况，但要想实现其上述构想，潍柴必须努力扩展并保持“车联我”稳定的客户量和交易量，并用互联网的运营思维逐步加深其客户的黏度和活跃度。

　　温柔一刀

　　接下来，潍柴要做的就是对整个庞大的体系进行精确管理，以保证转型的灵活性和稳定性，而工业化与信息化（两化）的深度融合提供了一个有效的工具。

　　2015年伊始，潍柴推出“智慧动力平台”智造理念，旨在为后市场服务提供运营和技术方面的支撑。这一平台建立得益于信息化技术手段的应用，基本覆盖了企业管理、技术和生产运营的全部业务流程，使企业可以逐渐实现资源的优化配置和协同应用。

　　曹志月是这个庞大工程的掌门人，她也参加了工信部关于两化融合标准的制定过程。她的工作就是为潍柴提供互联网转型的路径，“通过打造数字化平台，实现决策管理数字化、产品研发协同化、客户服务集约化等，让潍柴的管理更精细化和数字化，为经营和决策提供更具价值的参考”。

　　这就好比一个精细的健身计划，为一个庞大的身躯找到提质增效的有效方法并保证执行。相较于生产线改造的直观性，信息化对公司管理的改进则是一个潜移默化、逐渐累积的过程，这种一点一点的精细化打磨被潍柴内部称为“温柔的一刀”。

　　潍柴曾经对自身发展做过一个评估，认为自己的信息化集成还处在比较散漫、不成系统的阶段，与国际同行精细化的数字管理还有差距。这意味着，潍柴要顺利实现转型，“必须同时完成两项规定动作：一方面要促进运转流程的标准化和数据的准确性；另一方面，则要努力的在内部实现资源整合与协同增效”。

　　事实上，工信部也曾就这一话题进行了一系列调研。中国制造类企业“较差的集成度、陈旧的管理体制、以及传统的思维和模式难以支撑制造系统的升级”也一直让国家部委感到焦虑。特别是那些数量庞大的国有企业，加大改变其封闭系统尤为紧迫。

　　因此曹志月提出了包括公司战略、举措、业务流程、管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进在内的八个信息化流程，并设定了要达到公司转型目的，以及每个流程及条线上的部门需要做出的改进，通过规范化、数字化的管理，“保证整个企业的组织架构和业务流程都是围绕着公司转型目标的实现运转，同时最大程度减少中间成本”。

　　以简单的零部件维修为例，潍柴要做的事就是对每一个零部件的生产、销售和使用情况进行全流程信息化追溯，这样在零件销售后发生损害的情况下，可以准确的判断出损害的原因是来自于哪个生产环节、使用环节，亦或是被外力损害，然后提出改进策略，这样每年可比此前节约数亿元的维修资金费用。

　　最终，潍柴这八大流程被工信部采用，作为制定全国两化融合的重要标准。随后依据这八个流程，潍柴自己搭建了一个全生命周期管理平台（PLM）的架构，按照这个平台的功能设定，可实现异地协同研发，研发周期由原来的24个月缩减至18个月，整体研发效率提升25%。

　　例如在具体操作上，潍柴在发动机身各处贴上零件的条形码、二维码等信息标识，对零部件物流配送和装配过程的信息作实时采集，依托大数据分析系统进行分析，以帮助判断消费者的使用习惯和使用过程中的问题，从而能够得到及时反馈来满足客户的个性化需求。

　　此外，潍柴动力还对发动机研发流程进行了优化，建设了具有强大功能的、完整的、基于互联网的支撑全球协同研发的PLM平台。利用各地专业化技术的优势资源，使同一项目可以在不同地区进行同步设计，加快了研发进程，大大缩短新产品推向市场的时间。

　　此外，潍柴动力面对下游经销商先后开发了后市场服务系统、全球呼叫中心系统、车联我系统，以及基于物联网、大数据技术的车辆服务平台——共轨行系统等，这些信息系统与市场业务有机结合，实现对产品全生命周期管理服务，试图建立立体多维的“智慧营销”体系。

　　价值溢出

　　对于中国制造企业来说，国际化的发展也是一项重要的部署。

　　此前，潍柴的国际化主要沿着两条线路进行：一是产品输出，现其产品已经遍布全球100多个国家，并相继在北美，新加坡等地建立分公司；二是产业链并购，其先后并购了国外相应的一些技术企业，这也是潍柴引进核心技术的主要策略。

　　例如，潍柴在2009年并购了法国博杜安公司，进一步拓展了全系列发动机产业布局；2012年重组了世界最大的豪华游艇制造企业——意大利法拉帝公司，拓展了集团产业链条；2012年重组了德国凯傲集团和林德液压业务，掌控了全球液压控制系统的核心技术资源。

　　不过眼下，在国家“一带一路”战略的背景下，制造企业此前的国际化发展思路也在发生改变。今年5月，国务院发文力推工程机械、航空航天、船舶和海洋工程等重点行业走出去，鼓励企业实现从产品输出向产业输出的提升，重点在于努力为中国制造寻找新的国际分工定位，走出此前基础加工的价值链洼地。

　　因此潍柴也开始尝试新的国际化拓展路径，试图用技术输出的方式来开拓市场，希望改变此前出口产品的简单发展模式，“我们开始尝试通过在当地建立生产工厂、对当地企业实现技术输出经营许可等方式，改变了单纯产品出口的发展模式”，潍柴集团国际化团队成员肖杰表示。

　　在此之前，潍柴曾与世界500强企业做过对标分析，发现与例如西门子这样的成熟制造公司相比，“潍柴的产品集中度过高、产品过于依赖投资拉动、而且高度依赖国内市场都是影响其未来发展的瓶颈”，肖杰表示。“潍柴要尽快由一般贸易这一初级阶段向全球营销的方向转型，推动从国内发展向全球整合转型，加强制造与服务的融合，”今年初，谭旭光在规划企业的转型方向时也强调，“借助海外企业平台，推动国内各业务板块进一步提高产品标准”。

　　这是一个典型的商业模式溢出的尝试，潍柴的逻辑是，如果能在国内成功探索出制造服务平台并成功产生经济效益，就有可能把这个平台跟随海外的工厂和输出的高端产品、技术等植入非洲、美洲、东南亚等国家，把“潍柴制造”变为“潍柴服务”，由中国制造商跃进为中国高端制造服务商。“这里最大的挑战是，你必须说服当地客商选择潍柴的产品，并接受潍柴提供的技术服务模式，”肖杰称，“这对企业的市场研究、技术创新、文化融合、管理模式匹配等提出了更高的要求”。

　　这意味着，潍柴此前并购的几家企业将承担过渡角色。这些本身即处于高端领域的欧洲公司，将为潍柴输出制造服务模式提供一个绝佳的跳板，其本身成熟的市场体系和客户群，更容易接纳新的服务模式，潍柴要做的就是尽快使其更加完善。

　　朱克力评价称，这个路径和西门子在中国等地区的发展模式颇为相似，“第一步抢占当地中高端市场，第二部凭借着广泛的产品垄断，牢牢把控后续的服务机会和产品升级，由制造商变为技术服务商”。

　　这或许是好故事的开始，但这一切布局，仍将等待时间的检验，而这家有着70年历史的老牌企业接下来要做的，是要逐步找到讲好这个故事的好方法。