12月18日，平安银行私人银行部第14个分中心——上海分中心揭幕，此时正值平安私人银行部迎来开业周年考。

　　根据平安银行方面披露的数据显示，距离彼时6000名客户800亿资产管理余额的数据，日前，平安银行私人银行达标客户数已达9700户，管理私人银行客户资产余额超过1600亿元，存款余额也超过600亿元。

　　作为平安银行副行长，蔡丽凤不仅是私人银行部门的掌舵人，亦是整个平安银行零售业务条线的总管家，负责零售条线的四大事业部：零售网络金融、财富管理、信用卡及消费金融和私人银行事业部。

　　公开资料显示，加入花旗银行之前，蔡丽凤曾有15年履任IBM的经历，1994年加入香港花旗银行之后，历任科技部系统经理、汉口中心分行经理、信用卡商户关系发展经理和国际个人银行团队主管，2004年起出任香港花旗银行销售及分销总监，2010年调任广发银行担任副行长，主管零售业务。此后作为马明哲钦点战将加入平安银行。

　　或许，蔡丽凤身上承担的不止是提振平安银行零售大板块的使命，更是将集团综合金融优势与银行零售完美对接的集团战略。

　　经济观察报：平安银行私人银行到现在正值成立一年，你怎么盘点过去一年的发展？另外，平安私人银行目前的具体服务内容有哪些？

　　蔡丽凤：我们去年11月8号正式开业，是国内最后一家推出私人银行的股份制银行，经营一年到现在，客户数接近一万了，去年年底差不多有6000；另外管理资产达到1600亿元规模，去年年底差不多是800亿，差不多是翻了一番。这是什么概念呢？国内银行除了较早涉及私人银行业务的招行拥有3万左右的客户、7000亿左右的管理资产，其他股份制银行的发展水平是差不多的，客户数基本在1万左右，管理资产2000亿左右，也就是说我们做了一年，已经赶超大部分同行，和一些介入时间在2007、2008年前后的同行相比，体现出了后起的优势。为什么短时间可以拥有这种快速的增长？我自己总结了一下，主要有三点，综合金融、全球配置、家族传承，这三点原因同时也是我们的三大价值主张。

　　综合金融主要来自我们背靠的平安集团，平安集团以保险起家，过去26年的累积，背后是8000万个人客户、400万公司客户，50万销售大军。除此以外，旗下除了保险和银行，还有信托、证券、资产管理等金融资源，这对我们银行来讲都构成了非常强大的支持。举个例子，平安信托也累积了大量的高端客户，但是他们只能提供信托产品，而我们银行是全方位的，相互整合起来就可以发挥协同效应。

　　这种综合金融的优势同样可以为客户实现全球资产配置的愿望，比如平安旗下有香港平安证券、罗素资产管理，最近一两年我们跟罗素合作，我也带我们的客户去海外看过一些项目，客户可以看到我们背后是有一些子公司在支持。

　　同时，我们在推动私人银行业务的同时就定位到了家族财富管理的市场，其中包括家族传承，这实际上是非常多高净值客户共同面临的重要课题。国内经济开放就30年，我们统计未来10年应该有超过60%的企业面临传承问题，这些问题企业家本身也面临困惑，我们平安私人银行才刚起步，但我们做了一些比较有益的探索，比如举办一些家族财富的论坛和培训，在寻找客户的过程中，也在做一些理念普及和客户教育的工作，我们在家族传承这块市场所做的努力，也受到了一些客户的青睐。

　　经济观察报：平安集团现在基本上已经是一个全牌照的平台了，为客户实现资产配置肯定是要跟信托、保险、资产管理等其他平台去合作，能否详解下你们之间的合作模式？

　　蔡丽凤：我们打的其实是一个“1+N”的概念，在跟私人银行高端客户去进行沟通的时候，我们其实并不是用某一个产品或某一个人的概念去跟他聊。作为私行的客户经理，可能是和对公业务、投行业务的项目经理一起接触客户，有时候可能还需要集团其他子公司的资源配合，因为我们面向的客户背后既是高净值的财富，也是一个运营中的企业，他的需求是多角度多方位的。“公私联动”是我们的服务理念，也是综合性牌照的意义所在。

　　做零售也是这样，客户看到我们的投资顾问，其实他只是一个窗口，代表了整个平安，在他背后有中台和后台。如果你是我们私人银行的客户，中台有可能就是投资专家、税务专家、婚姻专家、信托专家等等，后台可能是我们的IT和我们的资产配置系统。

　　经济观察报：关于家族财富管理，国际上一些通行的做法是成立家族信托或者家族办公室这种方式，这对团队的要求非常高，人才储备和资源支持上对银行也是一个挑战，平安在这方面的团队建设目前是处于什么水平？

　　蔡丽凤：我觉得我们团队的优势首先是中西合璧，像我来自花旗银行，我们的总裁林曼云在花旗和渣打都有过从业经历，我们的团队也是这样，一半都来自外资银行，而其余的是从招行、中信、民生银行等本土银行招募的员工，也有我们平安零售自己培养的人才。这样搭配的好处在于，我们既有外资行的先进经验，也了解本土市场的打法。在过去的这一年里面，这支团队的优越性其实已经体现出来。当然，我相信这个团队需要1到2年的适应期和磨合期，但过了这个阶段我们会做得更好。我相信我们的团队是有国际视野和本地机会的。

　　经济观察报：邵平行长曾经提到过，平安银行公司、投行、零售、同业“四轮驱动”的战略框架里，未来5到8年，零售的重要性将越来越得到凸显，对此你怎么理解？

　　蔡丽凤：这其实是在利率市场化和金融脱媒的趋势背景下，市场的一个选择。改革已经走过了35年的进程，这个过程从金融体系的角度来体现一定是起于对公业务的。经济刚刚开始开放，利率尚未市场化，银行服务好对公企业，企业们慢慢发展，企业家们实现了财富积累，逐渐有了理财需求，银行就开始加强零售，所以未来10年是零售的机会。当然我们作为一个银行，我们的战略一定是要平衡发展，所以平安银行提出“四轮驱动”。但对公、投行、同业整体而言都是批发类业务，批发类就好像是“青蛙跳”，跳到一个平台就可以先休息一下，客户不需要那么多，一两个大客户就可以满足短期增长需求。这和我们零售业务的经营思路完全不同。我经常跟员工们比喻，做零售是跑马拉松的，每一天我们都要跑，一个客户的贡献再小我们也要尽力争取。

　　但是零售虽然累，也有自己的优势。尤其在利率市场化之后，品牌较好的银行往往不需要给最高的全款利息。香港银行每一天开门营业之前的工作是什么呢？是同业询价，问问别人今天一个月定期多少？三个月多少？问完之后，我们再定价。如果我们是品牌和服务较好的银行，就不需要给这么高。这就是整体服务效率提高所带来的回报。此外，因为我们的品牌好服务好，客户忠诚度也会比较高。和对公业务客户经理相比，1个客户就可以带来1个亿，而私人银行需要寻找10个1000万的客户，获客过程会比较长，但私人银行获得这些客户以后，只要稳定维护，他们同时看离开的可能要比对公业务小很多。所以作为一个银行，如何挖掘大零售、私人银行所能带来的增量和市场潜力，未来10年是很关键的10年。