作为上海城市建设重要的投融资平台，上海城投正面临着市场环境的多重变化。比如财政部发文推广运用PPP模式，比如国家正在加紧特许经营的立法，城市基础设施和公共服务领域将向社会资本开放。

    11月28日，上海市城市建设投资开发总公司翻牌为上海城投(集团)有限公司，同时从企业法人改制为公司法人。

    上海城投（集团）有限公司执行董事、总裁蒋耀在当天的揭牌仪式前接受了《第一财经日报》专访，作为对市场环境的积极回应，蒋耀说，上海城投的角色也将从之前的投融资主体、建设主体和运营主体，转变为城市基础设施和公共服务整体解决方案提供商。

    成立于1992年7月的上海城投，是全国第一家市政基础设施专业投资公司，20多年中累计筹措资金超过4000亿元，占上海全市基础设施投资额约1/4。

    目前，上海城投是上海市国资委旗下资产总量最大的企业之一，注册资本500亿元，拥有路桥、税务、环境、不动产四大核心业务板块，旗下拥有上市公司城投控股(600649.SH)和阳晨B股（900935.SH）。

    上海城投也在积极推进混合所有制改革，并引入弘毅投资成为城投控股的第二大股东。蒋耀说，在控股权不会受到严重挑战的前提下，城投可以根据企业发展需要调低国有股比例。

    “今天开始有了执行董事”

    第一财经日报：从企业法人到公司法人，对于上海城投来讲，意味着什么？

    蒋耀：一直到昨天，公司的最高决策机制是党政联席会议，我们没有董事会。但从今天开始就变了，有了执行董事，公司最高决策机制是执行董事领导下的决策委员会。

    城投成立的时候是以全民所有制企业来注册的，所以与《公司法》规定的现代企业治理结构还是有距离的。

    这次公司制改革，根本目的是让城投能够按照现代企业制度规范我们的法人治理结构，并为下一步我们设立财务公司配置资金资源，扫清了体制障碍。另外，我们也想通过这个动作，向全社会昭示上海城投是一个企业，之后我们会更加按照市场的要求提高运行效率，提高能力。

    日报：上海城投一直在推动“集团化、市场化、专业化”，连续成立了水务集团、公路投资集团、资产管理集团三个专业子集团，母子集团关系是怎样的？

    蒋耀：上海城投的母子集团关系，遵循现代企业制度法人治理构架的相关要求，对城投的管控模式进行了诊断分析和设计再造，理清了母子公司界面，完善了集团管控模式。集团化改革后，城投母集团将专注于战略决策、资源配置和风险管控，改变国有企业对下属企业的传统行政管理体制，母集团将更多通过向子集团委派的董监事向子集团的董事会表达自己的意见，而不是过去的行政命令。

    子集团在专业领域发挥战略实施和日常营运职能。城投母集团和城投专业子集团将是出资人与出资对象、总战略制定者与子战略制定执行者、资源支持平台与日常运营平台的母子集团关系。专业子集团日常的经营活动都是自主开展，母集团不介入具体的经营活动，专业子集团专业方向以外的所有经济活动都是被禁止的。比如说公路投资集团，跟城市市政设施、道路设施建设无关的投资、咨询、管理，就不能去做。

    城投现在有四个主业，资源配置的基本原则是要向我们发展战略锁定的方向上配置，向打造我们核心竞争力上配置，向优势企业、优秀企业家配置。一些优秀的经营者和管理者，也要向发展主业上有效配置。

    不是我们未来主要发展方向上的资源，今后要慢慢从我们的体系中退出、变现；一些经营不善、前景不好的企业，可能陆续通过市场化的方法退出。

    我们已经有了公路集团、水务集团，今后还要构建一个大环境集团、置业集团。跟四大主业无关的就慢慢集中到资产管理集团。四大主业、五个集团，这就是我们的主体。

    市场化意见将逐渐占上风

    日报：城投控股的国有股比例，还有进一步的调整目标吗？上港集团就提出要从90%调整到50%左右。

    蒋耀：我们现在已经到45.6%了。在我们控股权不会受到严重挑战的前提下，我们还可以根据企业发展的需要进一步调低国有股比例，但是必须要导入对公司长远发展有意义的投资者。我们希望通过导入战略投资者或者有价值的投资者以后，能够使上市公司有更好的发展。

    日报：今年2月弘毅投资入股城投控股，目前进展如何？

    蒋耀：现在还是“蜜月期”，我们和弘毅的合作关系非常好。

    混合所有制导入各种社会资源，不一定是民资，包括其他国资、外资等，目的就是形成多元的利益主体，体现到法人治理结构中去。弘毅进来之后，赵令欢先生担任城投控股副董事长。

    首先董事会、监事会运行更加规范、透明。过去城投控股有两支力量——大股东、独立董事，现在有三股力量——大股东、二股东和独立董事。大家的利益有区别，所以这种模式就使不同意见充分表达，决策更加科学。

    第二是对上市公司战略的完善、提升。弘毅进来以后，提供了很多专业的意见，专业人士参与了战略的修编，城投控股内部的很多机制设计现在正在深入研究中，比如分配激励机制、考核评价机制，这些都是从更加市场的角度考虑问题，而不是从国有企业管理公司的模式来理解。

    所以不单单是股本混合了，最后法人治理结构、公司体制机制也跟着走向混合，更加市场化的意见会占上风。

    日报：城投属于公共服务类企业，和竞争类的企业相比，在推进混合所有制、激励机制改革方面，是不是有不同考虑？

    蒋耀：从现在这个时点上看，我们可以很清晰地看到竞争类企业、公共服务类企业、功能类企业这种定位，但动态地看，我觉得今后是不存在这个概念的，只有这个行业是什么性质的，但没有这个企业是什么性质的。

    企业本身是要创造价值的，在为消费者、为客户创造价值的同时，必须为股东、员工创造价值，为整个社会创造价值。长远来讲，我们要回归企业的本质。

    企望股权激励机制

    日报：在激励机制改革方面，你有哪些考虑？

    蒋耀：这是我们下一步最关键、最需要突破的地方。

    现在集团化改革的架构基本形成，专业化的方向基本确立，但是适应专业化发展的一系列体制机制设计还要深化，这里面就涉及资源配置的市场化和人力资源管理的市场化。

    国企内生动力不足，最重要的原因是人力资源管理跟市场脱节。它的用人机制、评价机制和激励机制都与市场脱节，不是真正的市场价值取向。目前很多人不习惯从一个国有企业人变为一个真正市场化的经理人，这需要大量的工作，不单单是规章制度的问题。

    我们的内部准备工作还有一段时间，不会一夜之间从国有企业的内部机制变成市场化的机制，要有一个平缓的过渡。我们希望力度会大一点。当然我们也不会要求企业齐头并进，不会在所有企业中采用同一种方法。

    我们会选择在一些更具有条件的企业、跟市场更贴近的业务，率先推进更市场化的机制。比如环境实业的一家企业——东飞公司，是做保洁的，我们觉得可以完全市场化。我们正在推进它的改制，是股权多元化的改制，让管理团队成为股东，再导入一些战略合作伙伴，这样它内部的激励机制就会更加业绩导向。

    日报：管理层持股是一个比较主要的方向吗？你说的平缓过渡期，大概要多久？

    蒋耀：管理层持股应该作为一个重要的选择。

    股权激励更加长效，它会更关注公司的长期价值，而不只是获取短期利润。所以我们上市公司很希望慢慢朝着这个方向发展，上市公司的高管应该引进一定的股权激励机制。当然这也需要相关的法律法规进一步改善。

    过渡期我们希望不要太长。时间久了，公司的竞争力就没了。但我今天还没办法给你具体的时间表，因为我们的推进不是齐头并进的，有的会快一点，有的会慢一点。越是市场化的业务，越是一般的业务，越是有竞争力的单位，可能会走快一点，有的可能在几个月里不仅是薪酬激励体制，连股权层次都改掉了。

    但我们目前不具备股权层次改革的条件，我们就从薪酬激励上做点改革。考虑到社会民众的心理接受度，对公益性企业的改革，我们将循序渐进地推进，不会一步到位。

    “CMO+I”专业能力

    日报：最近国务院下发的加强地方政府性债务管理的43号文，对城投有什么影响？

    蒋耀：政府投融资方式改变后，我们的投融资服务方式肯定会有很大的改变。十八届三中全会精神和一系列国家出台的政策法规要求城投不再有政府投融资平台功能，但我们将继续发挥经验优势，扮演社会资本进入基础设施和公共服务领域的专业投融资服务的角色。

    今后基础设施和公共服务设施建设就是两大类，一是政府通过发地方债全额举债建设，二是PPP。政府直接举债的项目我们可以提供专业的项目优化、投资控制、建设管理和运行保障服务。我们在项目的各类风险控制、全生命周期的成本控制等方面有着非常丰富的经验。

    在PPP领域我们提供项目咨询策划、建设管理和运营管理的专业服务，同时我们提供专业的投融资服务，通过和社会资本的合作，为项目提供一揽子融资解决方案。

    和专业投融资机构相比，我们更多的优势体现在“CMO”专业能力上，也就是咨询策划（CONSULTING）能力、建设管理（PROJECT-MANAGEMENT）能力、项目运营（PROJECT-OPERATION）能力。

    现在社会不是资金缺失，是资金找项目，项目找资金，我们在这个领域有特殊的优势，我们能够提供“CMO”的服务，也能够在投融资体制里适应转型的需要，未来持续地给各类城市提供基础设施与公共服务所需要的融资服务，也为社会投资者提供一种投资的可能。

    虽然投向基础设施和公共服务领域的回报率总体不是特别高，但是回报长期、稳定、安全性比较高。今后市场化的社会资本会形成很多基础设施投资基金，城投也会成立这种基金，但是规模远远不可能满足我们发展的需要。

    所以我们未来也可能成为GP（generalpartner，一般合伙人），认购LP（limitedpartner，有限合伙人)的一部分，撬动数倍的社会资金。上市公司重组后，也可以通过配股增发等方式融资，这样能够动员的社会资本力量就非常强大。

    我们积累的项目管理经验能不能转化为我们的知识、专有的能力，并为全国其他城市提供，使它们不走弯路，不再付出我们曾经付出的代价，这是具有巨大的社会与市场价值的。任何的系统和项目建成投入运行以后，必须有专业程度非常高的团队提供运行服务，这也是我们上海城投特有的优势。

    但是山外有山，我们不能妄自菲薄，也不能妄自尊大。我们清醒地认识到，在专业化能力建设上，没有最好，只有更好。我们将持续打造我们的专业服务能力。有了“CMO+I”（INVESTMENT，投融资服务）的专业能力，应对市场挑战、抓住市场机遇就会如虎添翼。

    立足上海布局全国

    日报：以城投的规划，多久完成全国市场布局？

    蒋耀：上海城投首先是一家上海国企，我们将一如既往立足上海、服务上海，将来在市场中历练，将专业服务能力进一步提高，将企业效益进一步提高，可以为上海人民提供更加高效、优质、安全的基础设施和公共服务。

    至于说全国市场布局，这取决于市场的开放程度和我们的能力提升，不会一夜之间完成。

    现在都是区域性市场，但是十八届三中全会就已经明确，城市基础设施和公共服务领域要向社会开放，开放就意味着有多元竞争产生。

    基础设施和公共服务是特许商品，需要有序竞争，全国人大正在制定特许经营法，估计明年就要通过。特许经营权是要经营者通过竞争获得的，不是天生具有的，不是一辈子拥有的。这都告诉我们这个市场要开放了，我们不会永远成为唯一的供应商，所以我们必须改革。

    日报：城投是有压力的？

    蒋耀：当然有压力。作为城市基础设施和公共服务的供应商，我们的市场化竞争压力会越来越大，这就要求我们有更强的服务能力，更好的成本控制和更高的效率。上海市民有权利要求我们提供更好的服务、更合理的价格。

    我们希望特许经营法出台后，在收费不足的基础设施和公共服务领域，政府财政补贴能够透明有效地覆盖合理成本。但作为供应商，我们也要竭尽全力通过专业水平的提高，有效控制成本，让成本更趋合理。

    压力是好事，让我们更有效率，这样就有我们的市场、我们的生存空间。