互联网金融就是个临时用词。”5月在上海的一场讲演中，原招商银行行长马蔚华如是说。
头顶中国最具创新意识银行家的光环，他这样概括当下如日中天的互联网金融，似乎有些“难以理解”。在一个被互联网席卷的世界里，还有什么比互联网更具生命力呢？
金钱永不眠的华尔街，是马蔚华的兴趣所在。马的一个好朋友，一位华尔街的高管曾对他说，“跟着客户的需求走，迅速转型，华尔街永远不会死去。”这句话让他感触颇深。客户需求日后确实也成为招商银行最重要的关键词。
很多年前，当比尔·盖茨试图说服美联储支持其金融计划时，马蔚华就意识到银行业需要一场大革命。这个朦胧的判断，后来被事实印证，“传统金融业创新适应不了社会的需求，于是出现了互联网金融。现在习惯上把互联网企业做金融叫做互联网金融，而把传统银行做金融叫做金融互联网，两者都是以互联网技术为平台完成资金的融通，本质是一样的。”
从这样的角度去理解当下互联网金融的兴起，极富历史逻辑。新世纪的头十年，中国金融业正是出现了招商银行和平安等机构，其行业监管思路、以客户为导向和中心的经营理念，才艰难地生根发芽。不过，当互联网以更彻底的革命者形象出现的时候，很多人才真正如梦方醒。
关于“宝宝们”的传奇，很多人已经耳熟能详，但截然不同的背景和基因，传统行业难以复制。从央行官员出身的马蔚华，是如何在现有的框架下实现创新，在掌舵招行15年里如何跳出原有窠臼引领行业价值再造的故事，可能更具启发。
“小恐龙”的反击
2013年5月，马蔚华从招商银行行长位置上正式卸任。其在位15年，招行总资产翻了超过35倍，净利润增长年均超过40%，不良率占到千分之六。
上世纪80年代末，招行诞生在深圳蛇口，在绝大多数银行属国有的环境中，它是第一个完全由企业法人组成的商业银行。从初创时的“1亿资本金，30几个员工，3间房”，到去年马蔚华离开时总资产达到3.6万亿元，全国排名第六，沪港两地上市，排在财富500强第50位。各种权威机构的评选结果，也都清晰地显示，招行20多年间成为新兴市场金融业的一颗冉冉升起的新星。
马蔚华将这些成绩归结为天时、地利和创新。
“招行的创新，首先是有一个创新的战略。银行是服务业，服务业是研究需求的。所以我们的战略很简单，根据这个需求迅速创新产品和服务，迅速把它变成一个市场接受的产品，叫‘早一点、快一点、好一点’。”马蔚华说。
恰如其分的判断需求无疑是一件需要战略眼光的事情。用马蔚华推崇的一句话说就是：“不知未来者，无以评判当下；不知世界者，无以理解中国；不知宏观者，无以处理微观。”
1999年马蔚华走马上任招行行长。当时亚洲金融危机风暴刚过，所有金融业都是傍大户、做批发、挣利差收入。如何差异化，使得这家千亿资产规模的银行发展壮大，成为其思考重心。
早在担任央行资金司（现在的货币政策司）副司长时，马蔚华就认为“传统银行需要一场巨大的变革”。以银行资产负债表为例，其中一项资本项目叫大其他，体量数以千亿计，其实质是银行占压企业的在途资金，无利息，不能当天到账，最多长达几十天。
很多非金融人士都认识到了传统商业银行在这类问题上的短板。当时的互联网英雄比尔·盖茨说，这些传统银行如果不做出改变，将成为21世纪行将灭绝的恐龙。并游说美联储，做银行业务。这个堪称互联网金融雏形的计划，最终因为传统银行家的阻挠而泡汤。
在那个中国银行业被定性为已“技术性破产”的年代，IT大佬的言行更是令马蔚华深受触动，“咱们不能当恐龙啊”。
渠道的创新
银行业运用互联网，经历了一个先做渠道，再做产品，最后做平台的过程。
1999年时的招行，在庞大的银行巨头面前，还是不折不扣的小弟：9个分行，200个网点，几千名员工。但让马蔚华至今仍感激前任的是，招行所有的网点都通过内部局域网互联互通，所有机芯都统一，并已然推出颠覆性的一卡通。这一点是同样搞网络互联的大银行都不具备的优势。
1999年9月，招商银行在一卡通的基础上，推出一网通。深谙市场之道的马蔚华，将目标锁定在最具潜力的客户——大学生身上。为此，他专门到50所大学做演讲，推广招行的理念和产品。
一个被业内广泛流传的故事是，在马蔚华即将开始演讲的第一站北京大学，他想请学校党委书记做组织动员，书记说，北大都是贴海报的，但我可以把你的照片放得大一点。演讲当天座无虚席，令马蔚华大受鼓舞，“很开心，讲得也很精彩，当场就有同学跑来问自己能否到招行工作。”
也就在同期，招行还与其他几家银行、网络公司、配送公司，设计了一个现在看来有些古老的生存实验。组织一群年轻人在一个房间，房间里除了基本起居设备，就只有电脑和各种银行借记卡。房间中的人可以尝试用卡网上购买食品。如果卡的设计有缺陷，或者不便使用，参赛者就会被淘汰。最后，招行卡的使用者获胜，招行网络系统也因此崭露头角。
现在看来，一卡通和一网通的成功，为招行的第一次转型打下了基础。按照招行的统计，其互联网在零售业务的替代率高达95%。另外一方面，互联网也帮助其筛选了客户，因为只有知识青年、白领和富人更喜欢在网上做业务。当然，在物理网点数量上的短板，也促使招行对发展互联网业务更有兴趣。
在经历了卡片、网络之后，招行盯上了信用卡业务。尽管招行的信用卡在国内不是最早推出，规模也不是最大，但品牌美誉度从2002年发卡至今鲜有人及。
起初，招行发出2000多张信用卡，效果并不理想，被迫搁浅。当时的舆论预计，中国做不好信用卡，因为中国人只存钱不花钱。“我当时就在想，人的思想不会一成不变吧。”马蔚华在反复论证后，决定继续发卡，但得改变思路。
2004年，马蔚华力排众议，重金挖来台湾信用卡业务最大的中国信托金融控股公司(下称中信控)的核心团队，搭建构架展开业务。
为什么外援找的是台湾人，马蔚华给出了四个理由：一、台湾的利率市场化和汇率自由化比大陆早至少20年，它走过的路就是我们要走的路。二、台湾人才过剩。三、台湾人接受西方教育，有创新思维，传承日本人的精细管理。四、两岸同气连枝。
更重要的是，这个团队当时在台湾打败了创新型的银行巨无霸——花旗。
“有人问我你最崇敬的银行家是谁，那一定是花旗银行的主席桑迪·威尔。在他的手里，花旗突破了格拉斯斯蒂尔法案，收购了旅行者集团，进行了混业经营，推出了无数的创新，包括大额可转让传单、ATM机，最终成就了一个帝国。他是我的偶像。”马蔚华说。
也就是在2004年，桑迪·威尔到北京请马吃饭，提出跟招行搞联名卡，“我当时受宠若惊，但最后还是拒绝了，为什么？第一，他太厉害了，后台要在他那里，我只是在前台给他打工，现在才知道信用卡的后台非常重要。第二，他看中了我们在中国发一卡通的能力。第三，我要是跟他合作，做得再好，别人也会说，因为我有花旗。现在看来，这个选择对了。”“若干年后，桑迪·威尔请我去他家里做客，我问他：当初我拒绝你，有没有觉得这么个小银行怎么不识抬举？他说：没有，就是因为这一点，我很关注你，我还是很爱你的。”复述这段对话时，65岁的马蔚华笑了。
马蔚华原本计划信用卡业务到2010年前实现盈利，但现实中到2007年就完成了这个目标。令其喜出望外的是，其中40%的盈利构成是利息收入。也就是说，中国人也会透支了。
是谁透支呢？有钱人，年轻人。为什么？当年那本由弗里德曼写就、风靡全球的畅销书《世界是平的》，给了马蔚华一个满意的答案：“在一个信息化、网络化、全球化的社会，世界是平的，纽约的事，上海瞬间得知，巴黎的事，北京很快就学到了。年轻人的世界和咨询报告里写的是不同的，他们的消费观正在发生巨大变化。”
信用卡的成功，鼓舞了马蔚华沿着互联网时代客户需求继续探索，也为下一步的零售业务、私人银行打下坚实基础。
两次转型
得到业内普遍认同的是，马蔚华的创新集中反映在招行的两次转型。一次是2004年银行业日趋激烈的同质化竞争，普遍“垒大户”，马蔚华在零售业务上的创新成就了招行。第二次是2009年，招行陷入了“零售模式困境”，创新动力衰竭，当年业绩首次出现下滑趋势。马提出以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控，来实现新的发展。
本世纪初，马蔚华得出了一个结论：银行业进入脱媒的时代，一是资本性脱媒，一是技术性脱媒。
所谓资本性的脱媒，是指银行作为社会融资一统天下的地位被削弱。十年前，以银行为主的间接融资，占到社会融资95%多，到2013年底已经降到50%左右，十年降了40个点。
技术性的脱媒，是指支付领域，IT、第三方支付越来越强。从2004年支付宝诞生开始，第三方支付，每年以恐怖的速度增长，很快已经到了数万亿规模，过去视为银行神圣不可侵犯的领域，被互联网蚕食了。
伴随两个“脱媒”而来的，是利率的市场化。后者在马蔚华眼前展现出来一个巨大的市场：财富管理。“这其实是我15年前的判断，已经被今天现实所证明。”马蔚华说。
利率市场化给银行带来的挑战无疑是巨大的，在利差减小的情况下，保证可持续增长的手段，从国外经验看，一个是发展非利息收入，再就是降低资本消耗。但中国的分业管理的现实，令银行们不约而同地把目光投向小企业。
在2004年前后，招商银行开始了第一次转型，在一网通、信用卡的基础上发展零售业务，发展中小企业(后来改成小微企业)。
由于大企业和经济周期的关系是一损俱损，一荣俱荣，一旦违约，损失率非常高。由此巴塞尔委员会认为，大企业风险权重是100%，小企业是75%。也就是说，同样做业务，大企业消耗资本100%，小企业节省25%。“小企业五彩缤纷，但是有个规律，大数原理，好人总比坏人多。所以给小微企业贷款节省资本，上浮利率。”马蔚华说。不过，对小微企业的风险做逐个的尽职调查，无疑会增加巨大成本。
马蔚华研究并参照了通过发展小微业务发展壮大的美国富国银行：其按照不同产业，不同商圈，不同产业链条，不同地区，不同风险权重，总结规律，提炼出多项指标，小微企业填表就行了，收益率可覆盖的均给予贷款。
第一次转型，令招商银行获得了利率市场化的经验。如今招商银行的零售业务已举足轻重，贡献率将近40%以上，非利息收入在中国分业管理的情况下，能超过25%-30%，中小企业占到其批发业务的50%。
2008年金融危机之后，银行业风险意识空前强化。但马蔚华观察到，银行业对风险看得过重，不良率在不断降低，趋于千分之几，但收益率也在不断地减少，“一个没有风险的银行也没有利润，绝对不是好银行。”
招商银行于是启动了第二次转型，主旨在于通过降低资本消耗，控制风险定价能力，控制成本，提高资本的回报率。
尽管这次转型并没在马蔚华卸任之前就达到显著成效，但这并不妨碍他成为改革开放之后首批真正意义上的职业银行家中的佼佼者。
创新之源：平台与理念
创新给招商银行带来了巨大的发展空间，而让这种创新得以持续的，很大程度上是马蔚华在平台管理和文化上的引导。
金融学教授陈志武如此评价马蔚华：“他不官僚，市场导向，品牌导向。为做银行而做银行。是真正意义上的职业银行家。”
马蔚华说，实际上产品的创新不难，根本是理念、文化的改变，“我很欣赏一副对联，上联‘鸟在笼中，关羽不能张飞’，下联‘人在世上，八戒尚需悟空’。八戒是制度，悟空是文化。”
理念之变，正是他对招行改革着墨最重的地方之一。
典型的例子是：像很多银行一样，招行过去追求账面利润，谁的利润多，就给谁发的奖金多，评好行长。后来，马蔚华提出要分析团队创造利润的来源。“全是发展大企业，批发业务来的，100%的消耗资本，绝不是好的成绩，最好用较少的资本消耗带来利润。”
马蔚华常说，就招行的基因而言，“政府肯定不是你的亲爹，那么靠谁，必须靠自己，如果你产品、服务不比别人好，就没人理你。”
于是，在银行还是“门难进、脸难看、事难办”的年代里，招行把牛奶、咖啡引入到营业厅。当同业纷纷效仿时，招行开始了互联网业务、金融超市、实时到账……
应该说，招行的品牌很大程度源自其个性化服务对客户需求一路满足而来，最后浓缩成其经典的slogan“因您而变”，开创了中国银行业从产品为中心向客户为中心转变的历史进程。
很多年后，在润物细无声中，以支付宝为首的互联网产品，抓住了传统银行忽略的那一部分长尾市场。
在马蔚华的理解中，传统支付买卖双方不信任和网上银联的缺位，是支付宝迅速成为气候的逻辑。在支付宝积累大量交易数据的基础上，阿里信贷得以崛起。第三步，余额宝横空出世。从支付、信贷到财富管理，所有银行的舞台被互联网企业占据。
毫无疑问，互联网直观的挑战，来自职能端，来自对传统银行的资金融通和支付平台。“目前这些还不足以成为商业银行的心头之患。最可怕的不是支付的手续费，而是切断了银行和客户的直接联系。”马蔚华说。
事实上，互联网金融同样也改变了传统消费方式：传统银行通过客户经理推销产品，而互联网金融，把市场需求用互联网的场景化应用，让客户乐于接受，比如抢红包，比如打车软件。两厢对比，高下立现。互联网的开放性，甚至可以让客户直接参与到产品开发，这类商业模式背后的理念，对传统银行的冲击无疑是致命的。
马蔚华说，“互联网金融，实质是金融，互联网是工具。从这个意义上说，金融的未来是传统金融和互联网金融的优势互补，前者有资金、渠道、风险管理、客户优势，后者是创造力、大数据、客户至上。”
头顶中国最具创新意识银行家的光环，他这样概括当下如日中天的互联网金融，似乎有些“难以理解”。在一个被互联网席卷的世界里，还有什么比互联网更具生命力呢？
金钱永不眠的华尔街，是马蔚华的兴趣所在。马的一个好朋友，一位华尔街的高管曾对他说，“跟着客户的需求走，迅速转型，华尔街永远不会死去。”这句话让他感触颇深。客户需求日后确实也成为招商银行最重要的关键词。
很多年前，当比尔·盖茨试图说服美联储支持其金融计划时，马蔚华就意识到银行业需要一场大革命。这个朦胧的判断，后来被事实印证，“传统金融业创新适应不了社会的需求，于是出现了互联网金融。现在习惯上把互联网企业做金融叫做互联网金融，而把传统银行做金融叫做金融互联网，两者都是以互联网技术为平台完成资金的融通，本质是一样的。”
从这样的角度去理解当下互联网金融的兴起，极富历史逻辑。新世纪的头十年，中国金融业正是出现了招商银行和平安等机构，其行业监管思路、以客户为导向和中心的经营理念，才艰难地生根发芽。不过，当互联网以更彻底的革命者形象出现的时候，很多人才真正如梦方醒。
关于“宝宝们”的传奇，很多人已经耳熟能详，但截然不同的背景和基因，传统行业难以复制。从央行官员出身的马蔚华，是如何在现有的框架下实现创新，在掌舵招行15年里如何跳出原有窠臼引领行业价值再造的故事，可能更具启发。
“小恐龙”的反击
2013年5月，马蔚华从招商银行行长位置上正式卸任。其在位15年，招行总资产翻了超过35倍，净利润增长年均超过40%，不良率占到千分之六。
上世纪80年代末，招行诞生在深圳蛇口，在绝大多数银行属国有的环境中，它是第一个完全由企业法人组成的商业银行。从初创时的“1亿资本金，30几个员工，3间房”，到去年马蔚华离开时总资产达到3.6万亿元，全国排名第六，沪港两地上市，排在财富500强第50位。各种权威机构的评选结果，也都清晰地显示，招行20多年间成为新兴市场金融业的一颗冉冉升起的新星。
马蔚华将这些成绩归结为天时、地利和创新。
“招行的创新，首先是有一个创新的战略。银行是服务业，服务业是研究需求的。所以我们的战略很简单，根据这个需求迅速创新产品和服务，迅速把它变成一个市场接受的产品，叫‘早一点、快一点、好一点’。”马蔚华说。
恰如其分的判断需求无疑是一件需要战略眼光的事情。用马蔚华推崇的一句话说就是：“不知未来者，无以评判当下；不知世界者，无以理解中国；不知宏观者，无以处理微观。”
1999年马蔚华走马上任招行行长。当时亚洲金融危机风暴刚过，所有金融业都是傍大户、做批发、挣利差收入。如何差异化，使得这家千亿资产规模的银行发展壮大，成为其思考重心。
早在担任央行资金司（现在的货币政策司）副司长时，马蔚华就认为“传统银行需要一场巨大的变革”。以银行资产负债表为例，其中一项资本项目叫大其他，体量数以千亿计，其实质是银行占压企业的在途资金，无利息，不能当天到账，最多长达几十天。
很多非金融人士都认识到了传统商业银行在这类问题上的短板。当时的互联网英雄比尔·盖茨说，这些传统银行如果不做出改变，将成为21世纪行将灭绝的恐龙。并游说美联储，做银行业务。这个堪称互联网金融雏形的计划，最终因为传统银行家的阻挠而泡汤。
在那个中国银行业被定性为已“技术性破产”的年代，IT大佬的言行更是令马蔚华深受触动，“咱们不能当恐龙啊”。
渠道的创新
银行业运用互联网，经历了一个先做渠道，再做产品，最后做平台的过程。
1999年时的招行，在庞大的银行巨头面前，还是不折不扣的小弟：9个分行，200个网点，几千名员工。但让马蔚华至今仍感激前任的是，招行所有的网点都通过内部局域网互联互通，所有机芯都统一，并已然推出颠覆性的一卡通。这一点是同样搞网络互联的大银行都不具备的优势。
1999年9月，招商银行在一卡通的基础上，推出一网通。深谙市场之道的马蔚华，将目标锁定在最具潜力的客户——大学生身上。为此，他专门到50所大学做演讲，推广招行的理念和产品。
一个被业内广泛流传的故事是，在马蔚华即将开始演讲的第一站北京大学，他想请学校党委书记做组织动员，书记说，北大都是贴海报的，但我可以把你的照片放得大一点。演讲当天座无虚席，令马蔚华大受鼓舞，“很开心，讲得也很精彩，当场就有同学跑来问自己能否到招行工作。”
也就在同期，招行还与其他几家银行、网络公司、配送公司，设计了一个现在看来有些古老的生存实验。组织一群年轻人在一个房间，房间里除了基本起居设备，就只有电脑和各种银行借记卡。房间中的人可以尝试用卡网上购买食品。如果卡的设计有缺陷，或者不便使用，参赛者就会被淘汰。最后，招行卡的使用者获胜，招行网络系统也因此崭露头角。
现在看来，一卡通和一网通的成功，为招行的第一次转型打下了基础。按照招行的统计，其互联网在零售业务的替代率高达95%。另外一方面，互联网也帮助其筛选了客户，因为只有知识青年、白领和富人更喜欢在网上做业务。当然，在物理网点数量上的短板，也促使招行对发展互联网业务更有兴趣。
在经历了卡片、网络之后，招行盯上了信用卡业务。尽管招行的信用卡在国内不是最早推出，规模也不是最大，但品牌美誉度从2002年发卡至今鲜有人及。
起初，招行发出2000多张信用卡，效果并不理想，被迫搁浅。当时的舆论预计，中国做不好信用卡，因为中国人只存钱不花钱。“我当时就在想，人的思想不会一成不变吧。”马蔚华在反复论证后，决定继续发卡，但得改变思路。
2004年，马蔚华力排众议，重金挖来台湾信用卡业务最大的中国信托金融控股公司(下称中信控)的核心团队，搭建构架展开业务。
为什么外援找的是台湾人，马蔚华给出了四个理由：一、台湾的利率市场化和汇率自由化比大陆早至少20年，它走过的路就是我们要走的路。二、台湾人才过剩。三、台湾人接受西方教育，有创新思维，传承日本人的精细管理。四、两岸同气连枝。
更重要的是，这个团队当时在台湾打败了创新型的银行巨无霸——花旗。
“有人问我你最崇敬的银行家是谁，那一定是花旗银行的主席桑迪·威尔。在他的手里，花旗突破了格拉斯斯蒂尔法案，收购了旅行者集团，进行了混业经营，推出了无数的创新，包括大额可转让传单、ATM机，最终成就了一个帝国。他是我的偶像。”马蔚华说。
也就是在2004年，桑迪·威尔到北京请马吃饭，提出跟招行搞联名卡，“我当时受宠若惊，但最后还是拒绝了，为什么？第一，他太厉害了，后台要在他那里，我只是在前台给他打工，现在才知道信用卡的后台非常重要。第二，他看中了我们在中国发一卡通的能力。第三，我要是跟他合作，做得再好，别人也会说，因为我有花旗。现在看来，这个选择对了。”“若干年后，桑迪·威尔请我去他家里做客，我问他：当初我拒绝你，有没有觉得这么个小银行怎么不识抬举？他说：没有，就是因为这一点，我很关注你，我还是很爱你的。”复述这段对话时，65岁的马蔚华笑了。
马蔚华原本计划信用卡业务到2010年前实现盈利，但现实中到2007年就完成了这个目标。令其喜出望外的是，其中40%的盈利构成是利息收入。也就是说，中国人也会透支了。
是谁透支呢？有钱人，年轻人。为什么？当年那本由弗里德曼写就、风靡全球的畅销书《世界是平的》，给了马蔚华一个满意的答案：“在一个信息化、网络化、全球化的社会，世界是平的，纽约的事，上海瞬间得知，巴黎的事，北京很快就学到了。年轻人的世界和咨询报告里写的是不同的，他们的消费观正在发生巨大变化。”
信用卡的成功，鼓舞了马蔚华沿着互联网时代客户需求继续探索，也为下一步的零售业务、私人银行打下坚实基础。
两次转型
得到业内普遍认同的是，马蔚华的创新集中反映在招行的两次转型。一次是2004年银行业日趋激烈的同质化竞争，普遍“垒大户”，马蔚华在零售业务上的创新成就了招行。第二次是2009年，招行陷入了“零售模式困境”，创新动力衰竭，当年业绩首次出现下滑趋势。马提出以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控，来实现新的发展。
本世纪初，马蔚华得出了一个结论：银行业进入脱媒的时代，一是资本性脱媒，一是技术性脱媒。
所谓资本性的脱媒，是指银行作为社会融资一统天下的地位被削弱。十年前，以银行为主的间接融资，占到社会融资95%多，到2013年底已经降到50%左右，十年降了40个点。
技术性的脱媒，是指支付领域，IT、第三方支付越来越强。从2004年支付宝诞生开始，第三方支付，每年以恐怖的速度增长，很快已经到了数万亿规模，过去视为银行神圣不可侵犯的领域，被互联网蚕食了。
伴随两个“脱媒”而来的，是利率的市场化。后者在马蔚华眼前展现出来一个巨大的市场：财富管理。“这其实是我15年前的判断，已经被今天现实所证明。”马蔚华说。
利率市场化给银行带来的挑战无疑是巨大的，在利差减小的情况下，保证可持续增长的手段，从国外经验看，一个是发展非利息收入，再就是降低资本消耗。但中国的分业管理的现实，令银行们不约而同地把目光投向小企业。
在2004年前后，招商银行开始了第一次转型，在一网通、信用卡的基础上发展零售业务，发展中小企业(后来改成小微企业)。
由于大企业和经济周期的关系是一损俱损，一荣俱荣，一旦违约，损失率非常高。由此巴塞尔委员会认为，大企业风险权重是100%，小企业是75%。也就是说，同样做业务，大企业消耗资本100%，小企业节省25%。“小企业五彩缤纷，但是有个规律，大数原理，好人总比坏人多。所以给小微企业贷款节省资本，上浮利率。”马蔚华说。不过，对小微企业的风险做逐个的尽职调查，无疑会增加巨大成本。
马蔚华研究并参照了通过发展小微业务发展壮大的美国富国银行：其按照不同产业，不同商圈，不同产业链条，不同地区，不同风险权重，总结规律，提炼出多项指标，小微企业填表就行了，收益率可覆盖的均给予贷款。
第一次转型，令招商银行获得了利率市场化的经验。如今招商银行的零售业务已举足轻重，贡献率将近40%以上，非利息收入在中国分业管理的情况下，能超过25%-30%，中小企业占到其批发业务的50%。
2008年金融危机之后，银行业风险意识空前强化。但马蔚华观察到，银行业对风险看得过重，不良率在不断降低，趋于千分之几，但收益率也在不断地减少，“一个没有风险的银行也没有利润，绝对不是好银行。”
招商银行于是启动了第二次转型，主旨在于通过降低资本消耗，控制风险定价能力，控制成本，提高资本的回报率。
尽管这次转型并没在马蔚华卸任之前就达到显著成效，但这并不妨碍他成为改革开放之后首批真正意义上的职业银行家中的佼佼者。
创新之源：平台与理念
创新给招商银行带来了巨大的发展空间，而让这种创新得以持续的，很大程度上是马蔚华在平台管理和文化上的引导。
金融学教授陈志武如此评价马蔚华：“他不官僚，市场导向，品牌导向。为做银行而做银行。是真正意义上的职业银行家。”
马蔚华说，实际上产品的创新不难，根本是理念、文化的改变，“我很欣赏一副对联，上联‘鸟在笼中，关羽不能张飞’，下联‘人在世上，八戒尚需悟空’。八戒是制度，悟空是文化。”
理念之变，正是他对招行改革着墨最重的地方之一。
典型的例子是：像很多银行一样，招行过去追求账面利润，谁的利润多，就给谁发的奖金多，评好行长。后来，马蔚华提出要分析团队创造利润的来源。“全是发展大企业，批发业务来的，100%的消耗资本，绝不是好的成绩，最好用较少的资本消耗带来利润。”
马蔚华常说，就招行的基因而言，“政府肯定不是你的亲爹，那么靠谁，必须靠自己，如果你产品、服务不比别人好，就没人理你。”
于是，在银行还是“门难进、脸难看、事难办”的年代里，招行把牛奶、咖啡引入到营业厅。当同业纷纷效仿时，招行开始了互联网业务、金融超市、实时到账……
应该说，招行的品牌很大程度源自其个性化服务对客户需求一路满足而来，最后浓缩成其经典的slogan“因您而变”，开创了中国银行业从产品为中心向客户为中心转变的历史进程。
很多年后，在润物细无声中，以支付宝为首的互联网产品，抓住了传统银行忽略的那一部分长尾市场。
在马蔚华的理解中，传统支付买卖双方不信任和网上银联的缺位，是支付宝迅速成为气候的逻辑。在支付宝积累大量交易数据的基础上，阿里信贷得以崛起。第三步，余额宝横空出世。从支付、信贷到财富管理，所有银行的舞台被互联网企业占据。
毫无疑问，互联网直观的挑战，来自职能端，来自对传统银行的资金融通和支付平台。“目前这些还不足以成为商业银行的心头之患。最可怕的不是支付的手续费，而是切断了银行和客户的直接联系。”马蔚华说。
事实上，互联网金融同样也改变了传统消费方式：传统银行通过客户经理推销产品，而互联网金融，把市场需求用互联网的场景化应用，让客户乐于接受，比如抢红包，比如打车软件。两厢对比，高下立现。互联网的开放性，甚至可以让客户直接参与到产品开发，这类商业模式背后的理念，对传统银行的冲击无疑是致命的。
马蔚华说，“互联网金融，实质是金融，互联网是工具。从这个意义上说，金融的未来是传统金融和互联网金融的优势互补，前者有资金、渠道、风险管理、客户优势，后者是创造力、大数据、客户至上。”