“今年的平安业绩报告，投资者应该能看到一些互联网金融或新业务方面的成果了。”在北京接受经济观察报采访的中国平安集团副总经理、首席财务执行官姚波说。他透露，在外界近期关注的“平安战车”管理模式中，作为突前前锋的互联网金融会实行hub and spoke模式，即围绕金融生活服务生态圈这个HUB，壹钱包、天下通、一账通、万里通和医健通五大门户未来将各显神通。
不过，尽管中国平安在互联网金融领域声势浩大，但近期中国平安发布的2013年报显示，其利润贡献来源仍是传统业务，一些新业务尚处于投入期。
那么，看起来越来越像互联网企业的中国平安如何平衡传统业务与非传统业务的格局关系？包括与BAT的竞争关系？监管政策趋严背景下，平安布局互联网金融的转型之路究竟如何走？特别是如何“抓住”引进的互联网人才？
“‘平安战车’就是基于内外部环境的变化，加之平安冠名中超，启发了管理层借鉴足球‘德国战车’模式，前场、中场、后场，各司其职，强调团队作战。”姚波说。
互联网金融：一把进攻的尖刀？
有消息说“平安战车”的原型是“德国战车”足球阵型4-2-3-1，这也曾是皇马曾经长胜不败的完美阵型。对此，姚波表示，“平安战车就是要学习德国战车，一是每个位置要有最好的球员，并保持他们核心竞争力；二是，通过团队配合与协同，形成集团整体竞争力。”
正如知名球星往往产生于摧城拔寨的前锋中一样，平安战车中这个“突前前锋”的位置尤其令人关注。可令人不解的是，既然平安的非传统业务仍处于投入铺垫期，平安何以要将互联网金融置于突前的这个关键位置？
姚波直言，平安把互联网金融放在“突前前锋”位置，是把它比喻为进攻的一把尖刀。这是因为，其一，要能快速反应、迅速捕捉市场机会，不断创新，寻求业务上的突破；其二，要求能将球回传给传统业务，通过互联网的海量获客和高频互动，从生活到金融，实现客户挖掘和价值提升，反哺金融。
而平安的战略，是成为中国领先的个人综合金融服务提供商，就此有两种业务模式，即传统金融和非传统金融。前者是指综合金融，客户迁徙。实现一个客户，一个帐户，多个产品，多种服务。而后者非传统金融的业务模式目标是打造社交金融平台，将金融服务融入生活应用场景，围绕客户的“医食住行玩”入口，实现“三留、五增”。
姚波解释，具体看“三留”是留资产、留积分、留健康档案，“五增”是增客户数量、客户使用频率、客户资产规模、单一客户产品数，和单一客户利润。平安将金融嵌入到“医食住行玩”这些生活场景中，希望它能够为客户带来简单、便捷、安全、有趣的服务，提升平安对客户的体验。“平安从非金融客户迁徙到金融服务，金融客户再相互迁徙，因此是两条腿走路。”姚波说。
那么，目前而言，在平安集团的互联网金融业务中，陆金所、支付、好车、好房、征信、健康等业务的发展状况如何？
姚波透露，陆金所对平安而言是成功创新孵化的网络金融平台，其定位成为中国最大的资产交易市场，侧重客户财富的交易和投资。目前注册用户达到93万人，单周用户交易（投资/转让）达到上万次。
至于2013年10月正式上线的平安好车——目前完成全国12个地区经销商网络布局，2014年底将完成全国26个主要城市的布点，未来计划打造成为O2O的车主生态圈并在其中嵌入平安的各项金融服务。
而加入互联网元素的健康险方面，最新进展是——在健康管理领域，平安正在开展“健康保险+健康服务”的产品研发及医疗网络服务平台的搭建，整合电子化的健康管理解决方案，构建新型健康产业链。
这其中，平安健康险的“医健通”作为平安“医食住行玩”五大门户战略之一，将通过测算用户风险年龄与生理年龄的差距，引入活力系统、计步器等健康管理系统，引导用户规避影响健康的健康因子，促进建立健康的生活、学习、工作、娱乐、饮食、运动方式。随着用户的聚集，医健通还可能会引入如药品、保健品、健康体检等，为用户提供健康体验。
但接下来的问题与困惑是，平安如何实现互联网金融业务的“三留”和“五增”？“我们实行了Hub and Spoke模式，形成一个完整的金融生活服务生态圈。”姚波说。其逻辑是，Hub是这个生态圈的核心，Spoke就是它的无数分支。五大门户，包括壹钱包、天下通、一账通、万里通和医健通，就是平安互联网金融的Hub，Hub周围的Spoke是众多的平安、非平安、金融、非金融的各种应用和服务，围绕客户的“医食住行玩”的需求。
事实上，由于不久前监管层叫停虚拟信用卡、二微码支付，市场开始担心“壹钱包”是否受到近期互联网金融监管趋严的负面影响？
就此，姚波告诉经济观察报，根据目前的消息，央行的措施更多是出于对监管风险、用户信息安全的考虑，相信随着行业的进步及监管的规范，第三方支付领域会迎来更大的发展。
姚波透露壹钱包之定位是平安的支付体系，未来发展的方向是走向小型电子银行、数码银行，进而覆盖用户“医食住行玩”等多方面的需求。它是一个管理财富、管理健康、管理生活的一个助手，也是可以借钱、可以花钱、可以省钱、可以赚钱和聊天的电子钱包，并非单纯的第三方支付或信用卡的概念。
关键是引人和留人
不言而喻，目前BAT等互联网巨头也正在大举进入互联网金融领域，与BAT相比，平安进军互联网金融的优势和劣势是什么？
姚波坦言，腾讯是从社交通讯开始，到游戏，逐渐进入到各行各业，到金融。阿里从社交电商开始，进入到各行各业，现在也进入到金融。平安要做社交金融，平安的移动互联服务平台将立足于社交金融，并从现实金融生活切入，将金融融入“医、食、住、行、玩”的生活场景，即围绕社交金融战略开展的陆金所、平安付、新渠道、好车、好房等创新业务。
以“行”为例，平安已经有一个车主生态圈策略，从二手车开始，平安本身有2500万台汽车的保险客户，可以给客户提供围绕车主服务的生态圈，不单是汽车保险，也给他们提供更多更好、更方便的服务。在玩的方面，我们既有布局带社交功能的壹钱包也有万里通游戏等平台。
轰轰烈烈的“平安战车”上场了，是否意味着平安集团的组织架构上有大动作改变？把互联网金融等创新业务作为前锋，又引入了哪些关键互联网方面的人才？如何建立一种不同于传统金融业务的企业文化和激励机制？
“集团组织架构没有重大调整，主要集中在职能优化。”姚波说。“平安战车”模式中，前场提出非传统业务前突作用；中场的任务是确定组织路线，协调资源等；如中卫是集团企划、人事。前卫则包括数科、科技、金科，以后援平台、科技创新为核心，建立综合金融大后援平台，为前线提供科技基础与创新支持等；后场则是平安主业。
姚波说，以中场为例，平安对诸如人事、战略、科技平台等单位，进行了改革和优化。具体看，抓大放小，简化审批流程，加强对业务单位的授权，激发业务单位的潜力和热情；其次是差异化管理，对不同类型的业务采取不同的考核和激励方式，对非传统业务采取更加灵活的管理机制，鼓励创新，容忍试错，小步快跑，快速迭代；与此同时，搭建互联网技术研究和开发团队，与IBM、麻省理工学院等机构合作建立实验室，在大数据、移动互联、云平台等方面积极探索，支持业务发展。
这其中，关键在于人才引进和留住人。姚波透露，平安在互联网金融领域的投入按照“轻资产、重平台”的模式，集中资源放在人才引进培养、模式机制建立及必要的设备、技术投入等环节。
现在，平安已建立“五虎将”的互联网金融核心团队，均具有“互联网”+“国际化”两大特点。如平安集团首席运营官兼首席信息执行官陈心颖、陆金所董事长计葵生、平安付董事长兼CEO王洁凤、平安健康险董事长兼CEO王涛、平安金融科技董事长吴世雄等。“未来会考虑以股权激励方式留住和引进互联网人才。”姚波说。
不过，尽管中国平安在互联网金融领域声势浩大，但近期中国平安发布的2013年报显示，其利润贡献来源仍是传统业务，一些新业务尚处于投入期。
那么，看起来越来越像互联网企业的中国平安如何平衡传统业务与非传统业务的格局关系？包括与BAT的竞争关系？监管政策趋严背景下，平安布局互联网金融的转型之路究竟如何走？特别是如何“抓住”引进的互联网人才？
“‘平安战车’就是基于内外部环境的变化，加之平安冠名中超，启发了管理层借鉴足球‘德国战车’模式，前场、中场、后场，各司其职，强调团队作战。”姚波说。
互联网金融：一把进攻的尖刀？
有消息说“平安战车”的原型是“德国战车”足球阵型4-2-3-1，这也曾是皇马曾经长胜不败的完美阵型。对此，姚波表示，“平安战车就是要学习德国战车，一是每个位置要有最好的球员，并保持他们核心竞争力；二是，通过团队配合与协同，形成集团整体竞争力。”
正如知名球星往往产生于摧城拔寨的前锋中一样，平安战车中这个“突前前锋”的位置尤其令人关注。可令人不解的是，既然平安的非传统业务仍处于投入铺垫期，平安何以要将互联网金融置于突前的这个关键位置？
姚波直言，平安把互联网金融放在“突前前锋”位置，是把它比喻为进攻的一把尖刀。这是因为，其一，要能快速反应、迅速捕捉市场机会，不断创新，寻求业务上的突破；其二，要求能将球回传给传统业务，通过互联网的海量获客和高频互动，从生活到金融，实现客户挖掘和价值提升，反哺金融。
而平安的战略，是成为中国领先的个人综合金融服务提供商，就此有两种业务模式，即传统金融和非传统金融。前者是指综合金融，客户迁徙。实现一个客户，一个帐户，多个产品，多种服务。而后者非传统金融的业务模式目标是打造社交金融平台，将金融服务融入生活应用场景，围绕客户的“医食住行玩”入口，实现“三留、五增”。
姚波解释，具体看“三留”是留资产、留积分、留健康档案，“五增”是增客户数量、客户使用频率、客户资产规模、单一客户产品数，和单一客户利润。平安将金融嵌入到“医食住行玩”这些生活场景中，希望它能够为客户带来简单、便捷、安全、有趣的服务，提升平安对客户的体验。“平安从非金融客户迁徙到金融服务，金融客户再相互迁徙，因此是两条腿走路。”姚波说。
那么，目前而言，在平安集团的互联网金融业务中，陆金所、支付、好车、好房、征信、健康等业务的发展状况如何？
姚波透露，陆金所对平安而言是成功创新孵化的网络金融平台，其定位成为中国最大的资产交易市场，侧重客户财富的交易和投资。目前注册用户达到93万人，单周用户交易（投资/转让）达到上万次。
至于2013年10月正式上线的平安好车——目前完成全国12个地区经销商网络布局，2014年底将完成全国26个主要城市的布点，未来计划打造成为O2O的车主生态圈并在其中嵌入平安的各项金融服务。
而加入互联网元素的健康险方面，最新进展是——在健康管理领域，平安正在开展“健康保险+健康服务”的产品研发及医疗网络服务平台的搭建，整合电子化的健康管理解决方案，构建新型健康产业链。
这其中，平安健康险的“医健通”作为平安“医食住行玩”五大门户战略之一，将通过测算用户风险年龄与生理年龄的差距，引入活力系统、计步器等健康管理系统，引导用户规避影响健康的健康因子，促进建立健康的生活、学习、工作、娱乐、饮食、运动方式。随着用户的聚集，医健通还可能会引入如药品、保健品、健康体检等，为用户提供健康体验。
但接下来的问题与困惑是，平安如何实现互联网金融业务的“三留”和“五增”？“我们实行了Hub and Spoke模式，形成一个完整的金融生活服务生态圈。”姚波说。其逻辑是，Hub是这个生态圈的核心，Spoke就是它的无数分支。五大门户，包括壹钱包、天下通、一账通、万里通和医健通，就是平安互联网金融的Hub，Hub周围的Spoke是众多的平安、非平安、金融、非金融的各种应用和服务，围绕客户的“医食住行玩”的需求。
事实上，由于不久前监管层叫停虚拟信用卡、二微码支付，市场开始担心“壹钱包”是否受到近期互联网金融监管趋严的负面影响？
就此，姚波告诉经济观察报，根据目前的消息，央行的措施更多是出于对监管风险、用户信息安全的考虑，相信随着行业的进步及监管的规范，第三方支付领域会迎来更大的发展。
姚波透露壹钱包之定位是平安的支付体系，未来发展的方向是走向小型电子银行、数码银行，进而覆盖用户“医食住行玩”等多方面的需求。它是一个管理财富、管理健康、管理生活的一个助手，也是可以借钱、可以花钱、可以省钱、可以赚钱和聊天的电子钱包，并非单纯的第三方支付或信用卡的概念。
关键是引人和留人
不言而喻，目前BAT等互联网巨头也正在大举进入互联网金融领域，与BAT相比，平安进军互联网金融的优势和劣势是什么？
姚波坦言，腾讯是从社交通讯开始，到游戏，逐渐进入到各行各业，到金融。阿里从社交电商开始，进入到各行各业，现在也进入到金融。平安要做社交金融，平安的移动互联服务平台将立足于社交金融，并从现实金融生活切入，将金融融入“医、食、住、行、玩”的生活场景，即围绕社交金融战略开展的陆金所、平安付、新渠道、好车、好房等创新业务。
以“行”为例，平安已经有一个车主生态圈策略，从二手车开始，平安本身有2500万台汽车的保险客户，可以给客户提供围绕车主服务的生态圈，不单是汽车保险，也给他们提供更多更好、更方便的服务。在玩的方面，我们既有布局带社交功能的壹钱包也有万里通游戏等平台。
轰轰烈烈的“平安战车”上场了，是否意味着平安集团的组织架构上有大动作改变？把互联网金融等创新业务作为前锋，又引入了哪些关键互联网方面的人才？如何建立一种不同于传统金融业务的企业文化和激励机制？
“集团组织架构没有重大调整，主要集中在职能优化。”姚波说。“平安战车”模式中，前场提出非传统业务前突作用；中场的任务是确定组织路线，协调资源等；如中卫是集团企划、人事。前卫则包括数科、科技、金科，以后援平台、科技创新为核心，建立综合金融大后援平台，为前线提供科技基础与创新支持等；后场则是平安主业。
姚波说，以中场为例，平安对诸如人事、战略、科技平台等单位，进行了改革和优化。具体看，抓大放小，简化审批流程，加强对业务单位的授权，激发业务单位的潜力和热情；其次是差异化管理，对不同类型的业务采取不同的考核和激励方式，对非传统业务采取更加灵活的管理机制，鼓励创新，容忍试错，小步快跑，快速迭代；与此同时，搭建互联网技术研究和开发团队，与IBM、麻省理工学院等机构合作建立实验室，在大数据、移动互联、云平台等方面积极探索，支持业务发展。
这其中，关键在于人才引进和留住人。姚波透露，平安在互联网金融领域的投入按照“轻资产、重平台”的模式，集中资源放在人才引进培养、模式机制建立及必要的设备、技术投入等环节。
现在，平安已建立“五虎将”的互联网金融核心团队，均具有“互联网”+“国际化”两大特点。如平安集团首席运营官兼首席信息执行官陈心颖、陆金所董事长计葵生、平安付董事长兼CEO王洁凤、平安健康险董事长兼CEO王涛、平安金融科技董事长吴世雄等。“未来会考虑以股权激励方式留住和引进互联网人才。”姚波说。