海尔为什么要做平台？张瑞敏思路的演变很清晰：要让每个员工的作用充分发挥出来，所以推行“人单酬合一”，即员工创造的用户价值和其得到的回报相对应。这让海尔的净利润增长快于收入增长，现金流改善、资金周转只有负十天。但是，海尔的收入没有出现大幅增长，原因在于颠覆性创新还不够。如何突破呢？要搭建平台，通过交互用户，发现真正的潜在需求；同时，吸引全球的高端资源，来加以满足，实现“自动交互、自我增值”，生生不息地产生颠覆性的创新，成为海尔永续经营的动力。
    所以，企业要变为平台，聚合用户需求和满足它的资源；员工以“自主经营体”为单位，实现人单合一；员工与平台之间的互动关系是“按单聚散”，围绕“单”（用户）不仅形成内部的自主经营体，还要整合外部资源、形成“利益共同体”。
    在张瑞敏眼里，能整合资源的，就是平台。以此推断，海尔集团是平台；海尔集团下面两个上市公司青岛海尔和海尔电器各自是白色家电制造平台、虚实网融合平台；青岛海尔下面净水洗衣机研发也形成了一个平台。所以说，平台是可以有多个层次的。
    那么，在平台战略研究专家、麻省理工大学斯隆管理学院教授迈克尔·A.库斯玛诺（Michael A.Cusumano）看来，平台的定义是什么呢？
    经过对微软、谷歌、丰田等公司多年研究的体会，库斯玛诺2002年写了一本书《平台领导力》；2010年又写了《耐力致胜》。在《耐力致胜》一书中，他认为有六大耐力原则：平台，而不仅仅是产品；服务，不仅仅是产品或平台；能力，不仅仅是策略；拉，不仅仅是推；范围，不仅仅是规模；灵活，不仅仅是效率。
    “海尔好像已经预知了这六大原则。”7月28日他在“2013海尔商业模式创新全球论坛”上演讲时说，要获得持久力，一定要建立自己的能力，不仅是大规模制造的能力，还要有一个组织实施战略的能力。海尔的“自主经营体”，就是组织和实施的能力。
    库斯玛诺还重申他对“平台”的定义：首先要有被众多公司应用的基础技术或者产品（也可以是服务）；其次要将众多参与方（市场参与者）汇聚于一个共同目的；三是通过更多用户、更多补充的产品和服务使其价值以几何级增长。
    比如，Facebook或中国的QQ。用户和朋友在平台可以分享音乐、图片、信息，可以吸引广告商。它们向用户免费提供平台，用户越多，可以收更多广告费；更多软件开发者，来开发软件，使平台更有价值；CNN等内容商加入，平台价值越来越大。
    “平台战正在进行”，库斯玛诺说，从门户网站、智能手机操作系统、数字内容、社交媒体、视频游戏、企业软件、小额支付到数字家庭，都存在平台战。像数字家庭领域，软件、硬件和家电制造商都有参与，微软、苹果、索尼、三星、惠普、英特尔、思科、松下、海尔等都参加了美国数字家庭联盟。从冰箱到车库门开启器，都可以通过互联网和WiFi进行连接、共享信息。谁来引导数字家庭？是微软，还是松下、海尔，或是美国建筑协会联盟？
    现在还没有答案。
    库斯玛诺向《第一财经日报》记者表示，数字家庭或者智能家庭的平台领导者，一般是产品制造者或者软件商，微软、苹果、惠普、谷歌、索尼都有资格搭建平台。当然，它们没有生产白色家电，所以，海尔成为智能家电平台领导者也是有可能的。
    库斯玛诺建议，有一些平台中国企业没必要再去开发，如电脑软件、手机操作系统。中国企业开发自己的平台，最好结合中国用户需求的特点，提出很好的解决方案，像节水、节电。中国企业一旦获得突破，还可以帮助别的国家。如，海尔在洗衣机更少用水或循环用水上，已联合消费者、设计师打造了一个平台，这个平台对水资源紧缺的国家也有意义。
    “平台战略的实施要分不同阶段，海尔现在已经形成内部的开发平台，洗衣机、冰箱都基于同一个研发平台，开发不同的配置。”库斯玛诺认为，海尔要形成真正的平台，首先要开放系统、建立模块化的结构，其他厂商才能依托海尔的平台开发不同产品。当然，在应用和服务方面，海尔也可以实施平台战略。