黄树辉

　　万科在市场并不景气的2012年中平均每秒钟进账4479元，像这样以“印钞机”般的速度卖房子，这个地球上只有万科一家。

　　从2005年破100亿元到2007年破500亿元用了两年,从500亿元到1000亿元用了三年，万科预计突破2000亿元大关将在2014年。

　　被贴上这些数字标签的万科显得越来越枯燥乏味，你甚至可以把这家公司看成是一台巨大的造房机器，最要命的是万科可能会因此陷入“规模陷阱”。

　　无论是2011年的高密度高管流失，还是2012年的系列产品质量危机，这些都对万科的管理模式和发展模式发出警示。

　　而眼下最直接的难题是，在巨大的业绩压力下，万科在标准化的规模扩张惯性和模式下似乎已经难以抽身。

　　跟随者步步紧逼，绿地集团、保利地产、中海地产和万达集团等房企在2012年都一举突破1000亿元销售规模，像影子一样追着万科。

　　尽管万科仍在住宅领域独领风骚，但被万科视为竞争对手的保利地产和中海地产在商业地产、房地产金融等领域的布局已经把万科甩在后面。

　　尤其是万达集团在商业地产领域的突飞猛进，这不得不让万科重新审视自己最大的竞争对手，以及对商业地产的研判。

　　万科董事局主席王石和万科总裁郁亮，一直淡然表示不担忧被同行赶超。王石甚至坦言：“大家要做好准备,万科可能会为了质量沦为老二老三。”

　　对骨子里就清高的万科来说，丧失行业老大的位置并不那么容易能接受。快速周转、合作开发、高度放权、住宅产业化等战略的坚持和不断推进，足以支撑万科在短期内继续保持快速稳定增长，不会被对手超越。

　　国际化战略的启动，可能是万科进入新一轮成长的重要推手。继成立香港管理部、美国业务推进小组、收购香港南联地产后，万科开始着手推进B转H股尝试，这有望为万科打造强大的海外融资平台。

　　过去20多年来，万科向索尼学习了售后服务管理，向新鸿基学到了全面的专业能力，向帕尔迪学会了客户分析，向丰田学会了制造业的精密模式。

　　万科究竟想成为什么？在过去这些年里，万科围绕着究竟是以规模为导向，还是以利润为导向，以及以消费者为导向的问题反复平衡。而眼下，万科正在学习的榜样是汇丰银行，因为它是职业经理人制度的成功典范。