■艾丰
　　中集集团——中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，为国有控股上市公司，1982年在深圳蛇口正式投产，到现在，30年间，创造了辉煌的业绩，已经成为同行业中的全球冠军，并持续成长为一个世界级企业。更重要的是，它的经验对中国企业发展具有普遍借鉴意义。
两份出色答卷
　　而立之年的中集，先后向社会交出了两份出色的答卷。
　　十年前，20岁的中集交出了第一份答卷。
　　本世纪初，中国刚刚加入世贸。许多中国人担心，入世之后，面临着跨国公司更直接的竞争，中国企业能不能挺得住，能不能持续发展？
　　2002年3月，总裁麦伯良在中央电视台《对话》节目中亮相，向全国人民传递了一个信息：中集集团一直在国际市场上摸爬滚打，不仅站住了，而且用二十年的时间，发展为全球最大的集装箱生产厂商，占据了世界市场百分之五十的份额，相当于第二三四位公司的总和。
　　这份答卷的核心内容是：中国企业完全可以在国际竞争中发展成为世界级公司。
　　入世十多年，中国经济每年大约以10％以上的速度增长，进入世界500强的中国企业，2000年为9家，2011年为69家。实践证明了中集这份答卷的正确和前瞻。
　　当时，人们深入总结中集成功的经验，并把它概括为三句话：“好舞台，好演员，好剧本”。“好舞台”是指好的企业资本结构和法人治理结构。中集的资本构成是：招商局集团和中远集团两大股东均衡持股，这种股权结构，避免了“政企不分”和“一股独大”带来的弊端，又把股东的市场资源整合进来。“好演员”是指以麦伯良为首的职业经理人组成的经营班子。董事会以“人力资本”的原理对经营班子授权，使他们能够施展才能，放手按照市场规律运营企业。“好剧本”是指恰当的企业经营发展战略。中集依托制造优势，抓住中国对外贸易大发展的机遇，很快在集装箱制造领域异军突起，并迅速实现独占鳌头。这三条，实际就是现代企业制度的基本要义。
　　现在，30岁的中集又交出了第二份答卷。
　　当前人们普遍关心的问题是，2008年发生世界金融危机以来，世界经济一直不景气，在这种严峻的形势下，中国企业今后如何持续发展？
　　温家宝总理在讲述我国抗御全球金融海啸的经历时，曾多次提起一件事。在南方一个座谈会上，一位大公司总裁向他汇报：他们这个行业几乎全年无订单。做这个汇报的就是中集集团总裁麦伯良。那一年全球集装箱定单减少了95％。但麦伯良给温总理留下的更深印象还是他的淡定态度和对策建议。原计划15分钟的汇报，后来变成了他跟温总理之间将近一个小时的对话。
　　中集向社会传递出的信息是：面对严峻国际市场，它突破重重难关，继续获得快速发展。2011年集团销售额达到640亿元，是十年前的8倍，75％的销售额仍然在国际市场。同时，中集自身发生了深刻的变化，从一个本土制造商，正转型为依托制造优势的全球运营商。
　　这份答卷的核心内容是：中国企业只有抓住自身转型这个关键点，才能应对国际国内新形势的挑战。
　　中集的转型是怎样实现的？
　　综观它最近十年的历程，可以概括地说，主要是以市场为导向，巧妙地做了“加法”和“乘法”。
　　第一个加法：从单一产业到相关多元
　　转型的第一个措施，从单一产业到相关多元。
　　本世纪初，中集稳居世界集装箱行业龙头老大之时，麦伯良就开始谋划如何突破单一产业周期性影响。他说，不能相信命运总会那么眷顾中集，有风和日丽，就一定会有狂风暴雨，我们要做提前准备。
　　2002年，中集经营班子聘请“外脑”，内外智慧交汇，思考产业发展之路，焦点是要不要搞多元化。
　　此前，中集曾进行过多元化探索。但除了登机桥业务外，都没能取得预期成效。这次他们从更深刻的层次思考，终于弄清楚了，问题不在多元化本身，而在于如何把握多元化的运作。于是，提出了多元化三原则：
　　第一，市场容量原则。新产业的市场容量，一定要比集装箱产业大，否则，就会“捡芝麻丢西瓜”。第二，核心能力原则。新产业所需要的核心能力，和原有业务能力重叠越多，进入新业务的风险就越小，成功率就越高。第三，发展机会原则。新的产业应有迅速成长机会，能够迅速成长为行业前三名，避免半途被人吃掉。
　　根据三原则，中集确定了 “相关多元化”战略，建立和并行发展三个层面的业务。第一层面为现有核心业务——集装箱业务，第二层面为道路运输车辆业务，第三层面为更广泛地进入交通运输装备领域其他更有生命力的产业。
　　2002年，中集宣布进入道路运输车辆业务，5年后，就做到了行业市场份额世界第一，10年后销售额做到170亿元，等于再造了两个中集。
　　2008年，中集通过控股安瑞科进入能源、化工和食品装备业务。同年，中集通过收购烟台来福士，进军海洋工程装备业务。
　　2011年，中集交付的第一个钻井平台，在自然环境最为恶劣的挪威北海传来了顺利出油的喜讯，随后在18个月里连续交付6座深水半潜平台，并陆续接到后续新订单，标志着中集多元化的又一个新台阶。
　　十年间，中集从单一产业发展成“四大五小”相关多元化产业。正是依托多元化的优势，麦伯良才能在集装箱定单减少95％的情况下，在总理面前表现出那样的淡定。
　　关于“专业化”和“多元化”孰优孰劣的问题，经济界和企业界一直存有争论。其实，这是个伪命题。是专业，还是多元，要根据市场机会与企业自身的需求、条件和能力来决定，不能脱离企业自身状况进行抽象的空论。多元是投资的需求，专业是实业的需求，两者不是必须二选一的关系。即使是多元经营，在每项业务上也必须是专业的。用麦伯良的话来说，从集团层面看是多元化的，从业务板块层面看则是专业化的。
　　第二个加法：从产品出口到把控营销
　　转型的第二个措施，从过去简单的产品出口到把控市场营销。
　　进入道路运输车辆业务，市场变得复杂。与集装箱不同，车辆的标准是各国自定的；车辆的需求有集中，也有分散，市场细分的特点突出。在这种情况下，必须建立自己的营销系统，把工作直接做到营销终端。
　　每个细分市场都有独特的商业模式，中集必须因地制宜，才能做到全球营运。在美国，道路运输车辆的车轴寿命为20年以上，但车体的寿命是10年。所以滋生了一个叫做REMAKE的细分市场，就是把10年的车辆解构，为旧车轴重新装上一个新车体。中集在国家经贸及海关等部门支持下，将美国旧车轴与国内制造的新车体组装配置。经过三年，占了北美同类车型业务的半壁江山，这正是中集以细分战略赢得竞争市场的案例之一。
　　对国内市场，中集按照品牌细分和服务半径的要求，在中心城市建立了4S店，在各地建立了100家分销店，同时有快速订货、报价体系、租赁业务的支持。业内人士说，“中集卖运输车简直就像卖小轿车”。
　　中集在进入能化产业时，主动研究市场营销模式。在这个行业，项目总包商居于特殊地位，采购什么装备，是由总承包商提供的设计决定的。于是中集集团快速并购了两家设计单位；一家是在液化天然气工程设计方面具有全球领先地位的欧洲公司，一家是国内优秀的设计院。他们在为客户做设计时，首先把中集的设备考虑进去，这就强有力地拓展了中集能化装备的销售渠道。
　　现在，大家都知道要把“产品推销”提升为“定单经营”。问题在于足够的定单从哪里来。中集的经验告诉我们，必须做好市场细分，把控需求源头。为20年的车轴装配新车体是市场细分，承包商的设计则是需求的源头，抓住了，定单就有了。以制造见长的中国企业，面对国际市场，最薄弱的环节就是销售渠道。这方面需要创造更多的经验。
第三个加法：
从产品营销到加入物流增值服务
　　转型的第三个措施，大力发展物流增值服务，并将这种服务嵌入自己的产品，形成综合竞争力。
　　做跨国营销，不仅要做出低价优质产品，还要做到以更低成本把产品配送到客户手上。于是，中集特别建立一个专业物流服务公司，为各种装备的运输提供解决方案。
　　当中集想把自己制造的车辆运到北美去卖的时候，却发现因为跨越太平洋的运费太高，利润就变成了赤字。中集人细心分析，发现物流成本与物流方式有很大关系。如果将散货方式改成集装箱方式，成本就会大大下降。于是，他们发明了一种专用于运送运输车辆的特种集装箱，用普通的集装箱班轮运输，费用下降了50％，交货期也变得更快捷了。
　　欧美国家有一种使用53英尺内陆集装箱的骨架车。因为尺寸超出海运箱标准，只能在当地生产。中集物流服务公司提供了一个解决方案，把骨架车做成可以伸缩的，装在53英尺箱体内，再把这种箱体用普通集装箱班轮运输，物流成本可以下降三分之二。此方案一出，这种大型的箱与车，就陆续被转到中集在国内生产了。
　　模块化建筑，是一个更神奇的故事。中集创新性地用特殊尺寸的集装箱钢结构在工厂预成型房屋（包括家电、内装修等），然后运到海外进行现场组装和搭建。模块化建筑大大节省了设计和建造过程中的人力物力，同时通过集装箱运输有效利用了中国制造的成本优势，因此被路透社称之为“建筑史上近百年的一次革命”。
　　制造企业添加物流服务，似乎是节外生枝，但其结果则是如虎添翼。这并非中集突发奇想，乃是细心地研究了具体产品销售需求的特点而做出的必然抉择。商品销售是以物体流动为基础的价值交换。当一般的物流形态不能满足自己的需求时，建立自己的物流部门，创造新的物流方式，乃是聪明之举。中集的物流部门，起初只是为本企业服务的，当它发展起来之后，又成为可以同时为社会服务的独立企业，开拓了集团新的业务领域。
　　第四个加法：从本土发展到全球整合
　　转型的第四个措施，走出去，从原来只在本土建厂发展，到在全球范围整合有效资源。
　　中集车辆用自己的品牌开拓澳洲市场，起初效果不好。原因很简单，中集做车辆的历史，比一辆车的生命周期还短。这件事让中集人明白，开拓市场，不仅有好不好的问题，还有信不信的问题。
　　拓展北美市场时，中集首先用目光搜寻美国本土的资源。他们发现有一家名叫HPAMonon的企业，曾在北美同行排名第5，后受“911”事件影响，进入破产保护。中集用了370万美元，接收了该企业的资产，加上12万平方米的土地，6个生产大车间，更留用了核心经营团队与技术人才。这个公司的优质资源帮助中集迅速获得当地市场的信任。
　　早期并购过来的美国公司，业绩并不理想。因为车辆在中国做好就可以直接交付给美国客户。美国公司的业务太少，经营亏损。新上任的车辆集团总经理决定改变这种情况，在中国只生产CKD件（CompletelyKnockDown全散装件），运到美国，再由这家公司进行组装。这种中美优势结合的北美箱式半挂车，成本低，又适应当地市场，很快在北美的市场占有率进入前四名。
　　中集又将这种理念和做法扩展到欧洲市场。今年9月，中集车辆旗下BurgSilverGreen（BSG）公司携全新的三大半挂车品类车型，以“制造新价值及绿色环保”的理念亮相德国汉诺威车展中央馆，这些产品将在荷兰、比利时和德国的三个总装厂批量组装上市,中集BSG公司也将在欧洲同时启动销售、服务网络的布局。
　　同样，中集也是用整合资源方式进入能化产业。荷兰博格（Burg）公司是欧洲最大的罐式设备企业，在欧洲六国和南非有16家企业和分支机构。安瑞科是香港上市公司，有品牌知名度，也有生产基地。中集以很大的魄力，连下两手，几乎同时并购了博格和安瑞科，迅速得到了所需的技术、品牌和营销平台。
　　中集人把在北美和欧洲的资源整合，称为“中美互动”战略和“中欧互动”战略。
　　能够实现资源整合是市场经济优越性的基本所在。中集集团抓住“优势互补，互利共赢”基本原则，顺利地进行了资源整合，是其逐步发展成为世界级企业的重要原因。
　　第五个加法：从运作实业到运作金融
　　转型的第五个措施，培育国际金融运作能力。
　　中外合资的中集集团，多年直接与世界500强公司做生意，一直注意学习国际金融游戏规则，并边学边“模拟操练”。
　　在国内金融改革中，中集争取做“第一个吃螃蟹的人”。2007年和2010年，中集从国家有关部门领到了两张争取已久的特种营业许可执照，分别注册了中集车辆融资租赁公司和中集集团财务公司。
　　企业集团的财务公司，是国家银监部门规范监管下的集团内部银行。现在，中集下属企业超过百家，一年的营业收入已超过600亿元，来回的现金收支高达千亿以上。财务公司对内可以集中支付，集中资金管理；对外可以统一与国内五大商业银行总行协商授信总额和结算业务。无论是监管资金使用安全，还是提高资金使用效率，财务公司都是最有力的金融工具。
　　租赁公司是一个客户、制造企业、金融服务企业三得益彰的操作平台。各种不同类型的客户在购买中集产品时，都需要金融支持。现在中集的租赁公司、财务公司和中集的各类装备销售部门联手，可以为客户提供分期付款、卖方信贷、装备租赁等“一站式”服务。在这个平台上，中集的客户，可以先不花钱买下中集产品；中集的制造部门，也可以先不向客户收钱，将产品卖出去。
　　近期，中集作为国内首家尝试B转H的上市公司，将得到资本市场广泛关注，进一步开辟通向国际市场的融资渠道。
　　第六个加法：从自主研发到自主知识产权
　　转型的第六个措施，通过各种途径，快速形成自主知识产权体系。
　　1997年，中集由于缺乏知识产权保护意识和经验，在美国陷入长达两年的知识产权诉讼，造成916万美元巨额损失。
　　这场官司使中集明白了，只注意自主研发还不够，还要形成受法律保护的自有知识产权。
　　在自主研发与合作开发的同时，中集还通过技术交易更迅速地获得知识产权。
　　在冷藏集装箱产业起步时，中集发现德国的技术在未来极具市场价值，便分两步交易，获取了该项技术的知识产权，保障了冷藏集装箱业务很快占到全球市场份额50％以上。
　　折叠式集装箱的关键技术和知识产权原来都掌握在英国人手里。中集先是有针对性地进行研发，获得自主知识产权，然后以自己的知识产权作为谈判的筹码，分两次全部收购了英国人的专利。从此，世界其他生产折叠箱的企业都要向中集获得专利许可。
　　在引进消化吸收的基础上,进行再创新继而向提升原始创新能力的目标迈进。现在，中集集团的冷藏箱和折叠箱等都成为了世界冠军产品。中集的这两个案例充分证明了知识产权是打造企业核心竞争力的力量。拥有核心技术，中集站到了全球产业链的高端。拥有了知识产权，中集掌握了行业可持续发展的话语权。现在，中集车辆产业，已在欧洲、北美、中国建立了研发机构。短短几年，研发了500多项新的专利技术。类似的构建自己知识产权的方法，也成功应用在能化产业、海工产业和登机桥产业。中集集团是从战略的高度看待知识产权，在此基础上不断优化完善知识产权体系，使知识产权在打造和提升中集集团核心竞争力中起到了支撑作用。
　　中集的经验告诉我们，形成自主知识产权的途径有三：自主研发、合作研发、技术交易。技术交易的途径不可忽视。三种途径并用，才能加快构建自己的知识产权体系。围绕自主创新有三个层次：自主创新必须依托自主知识产权，自主知识产权必须用于自主品牌。三个途径和三个层次相结合，中国企业在知识产权方面就可以取得快速的进展和立竿见影的效果。
加法叠加变乘法：“组合拳”打出新优势
　　上述六个加法，反映了中集在原有制造优势的基础上，添加和增强了六个方面的能力，即多元制造能力、市场把控能力、物流服务能力、资源整合能力、金融运作能力、知识产权能力。
　　在实际运营中，它们之间有机结合、互促互动、浑然一体，形成一个完整的运营链或运营体系。这些能力之间形成乘法关系，并获得乘法效果。
　　以车辆产业为例：
　　首先，运用市场把控能力，搞清北美市场特点和市场细分，确定产品方向，为发挥多元制造能力找到用武之地。
　　接着，运用资源整合能力，整合当地优势资源，以优势互补形成新的竞争力，迅速打开局面。
　　再者，运用物流服务能力，降低物流成本，把资源整合的优势充分发挥出来。
　　再次，依托多元制造能力，及时改进自己的产品 （例如做出能伸缩的53英尺车体，装进53英尺车厢里），以适应新的物流方式。
　　最后，金融运作能力和知识产权能力则在运营的全过程，起着催化、支撑、保证和增值的作用。
　　中集人把他们的这种运营方式称为“组合拳”。“运用组合拳、打出新优势”。“组合拳”其实是“三合拳”，即组合、整合、融合。所谓组合就是不靠制造优势“单打一”，而是用制造、服务、金融、知识产权、资源配置等多种经营手段形成“组合拳”。所谓整合就是实现自身资源和他人资源优势互补，形成新的竞争力。所谓融合就是本国文化和外国文化的融合，不是谁改造谁，也不是“一加一等于二”的油水分离，而是“一加一等于一”，水乳交融，形成一体。
　　中集经验的重要意义
　　30岁的中集，先后交出两份出色的答卷。20岁时交出的第一份答卷，向我们生动地诠释了现代企业制度的三个要点：“好舞台，好演员，好剧本”。30岁时又交出第二份答卷，向我们生动地诠释了在新的形势下中国企业如何持续发展，其要点是：通过六个加法，依靠三个支撑，实现转型。“三、六、三”就是中集经验的精髓。
　　中集的经验，特别是第二份答卷提供的经验，有很强的现实意义。它直接回答了在新形势下人们普遍关注的一些重大问题：
　　一、如何实现中国经济的转型？
　　中集经验告诉我们，企业转型是宏观经济转型的基础。没有企业的转型，整个经济的转型将难以落实而成为空话。所以，企业转型应该成为整个经济转型的启动点和落脚点。
　　二、如何认识中国的制造优势？
　　中集经验告诉我们，制造优势仍然是中国的杀手锏，在新形势下，不是放弃与否的问题，而是如何提升的问题，如何依托经营方式的转变进一步发挥制造优势的问题。
　　三、如何应对美欧金融危机和债务危机导致的外需制约？
　　中集经验告诉我们，在积极反对贸易保护主义的同时，应把基本点放在经营方式的转变上。即把过去单纯的“产品出口”转变为全球运营，按照“优势对接”、“互利共赢”的原则，在全球范围内整合资源，与当地合作对象一同发展。
　　四、如何理解引进来和走出去的方针？
　　中集经验告诉我们，两者是结合的、融为一体的。不引进来，我们就没有足够能力走出去；不走出去，我们就不知道应该引进什么；资源整合，既包括“引进来”在国内实现整合，也包括“走出去”在国外实现整合。
　　五、如何处理企业和环境的关系？
　　中集经验告诉我们，宏观环境的变化是多种因素演成的，企业只能认识不能改变。应对环境变化最聪明的办法，就是强化自己。顺境有利于出业绩，逆境有利于提素质，素质提高又可以出业绩。企业持续发展之道，就是根据市场形势和市场规律，不断转型和提升之道。