■中国房地产报记者张凤玲北京报道
　　8年前，中国国旅集团有限公司（以下简称“国旅集团”）在国务院国有资产监督管理委员会(以下称“国资委”)的殷切希望下启航了“旅游航母企业梦想”。此后，重组、改制、上市轮番上演。
　　8年后，当国资委希望这一梦想之芽生根落地时，国旅集团似乎还没有准备好，仍在路上。
　　为贯彻落实《国务院关于加快发展旅游业的意见》，近日，国资委与国家旅游局签署合作备忘录，计划在8个方面展开合作，积极推进、支持中央旅游企业发展，重点推进旅游航母型企业落地。
　　在重点推进的企业名单中，国旅集团再次被点将，一同被点将的还有港中旅集团、华侨城集团、南光（集团）有限公司。
　　作为中国旅游业的拓荒者和开创者之一，国旅集团一直被国资委寄予厚望，有消息人士透露，早在8年前，国资委对于国旅集团就有着“旅游航母企业的梦想”。也因此，多年来，国旅集团排除重重困难进行了重组、改制、上市，隐然奏响着“大型旅游集团”的战略号角。
　　然而，事情并没有向预想的目标发展，国旅游集团的航母梦一直在沉浮。
　　有业内人士认为，国旅集团的经营思路、体制架构，业务构成、产品线，以及人才、资本运作的不完善与欠缺，是横亘在其与“旅游航母企业”间的一道道天然屏障，非短时间内可为。
　　“体制环境、人才及业务架构确实是制约。”中国国际旅行社总社有限公司总裁助理陈路坦言。
　　国旅集团的航母梦，何时能成真呢？
　　坎坷征程2004年，中国国际旅行社总社与中国免税品（集团）总公司正式“联姻”，成立了国旅集团，而“红娘”正是国资委。由此，国旅集团走上了“旅行社+免税业务+温泉”为主营业务的发展扩张之路。
　　时任国资委主任李荣融非常看好这个“新人”，为其“祝词”是：力争按照现代企业制度的要求和规范，打造一艘中国旅游业的航母。
　　随即，国旅集团大规模整合“上阵”，重点将旅行社业务由入境游为主转型为入境游、出境游、国内游并重的业务格局；是年，其又采取独资、合资、合作等形式不断提高免税业务；在年底更是瞄准航空业务。“这是国旅集团迈出旅游全产业链的第一枪。”旅游专家、北京第二外国语学院教授王兴斌透露。
　　“联姻”后的首份业绩“答卷”也令人十分满意。2004年，国旅集团年营业收入37.49亿元，比上年增长56%；实现利润总额9421万元，比上年增长38.5％。
　　2005年，国旅集团的内部结构调整也悄然进行。
　　时隔两年后的2007年，主营业务整体上市又被纳入国旅集团议事日程，2008年3月，国资委给国旅集团找了另外一个合作伙伴——华侨城集团，国旅集团以全部主营业务及相关资产作为出资与华侨城集团（现金出资）共同发起设立了中国国旅股份有限公司，为上市做着最后的“冲刺”。2009年10月，“中国国旅（601888.SH）”成功在上海证券交易所上市，募集资金25.92亿元。
　　将主营业务一番腾挪整改后，国旅集团还涉猎到了会展、自驾游、高端度假市场、电子商务等业务，并继续加强境外游市场。同时，国旅集团开始接收其他央企剥离的宾馆酒店业务，同时开拓长江三峡区域的旅游存量资产。
　　国旅集团的航母路似乎越走越宽。
　　内外交困然而，一番腾挪后，市场感受到的并不是一艘航母企业出海的震撼感，而是这一航母梦的羸弱。
　　羸弱从其主营业务收入走势便能看出端倪，自2008年全球经济危机始，中国国旅入境游业务便开始收缩，这一年其环比增速更是由14.87%下降至-35.15%的历史低谷；其“龙头”地位也由中国青年旅行社接手。
　　随后的几年里，这一趋势并未调转。中国国旅2011年年报显示，其实现营业收入126.95亿元，同比增长32.11%；营业利润10.81亿元，同比增长52.29%。其中，旅游服务业实现营业收入85.28亿元，同比增长26.95%；商品销售业实现营业收入40.71亿元，同比增长40.67%。从这份年报中，尽管旅行社业务同比增长了27%，但在物价不断飞涨的经济环境下，2011年旅行社实现净利润仅为2194万元，同比“掉了”一半。
　　“实际上，国旅集团业绩的大幅来源主要是免税业务的拓展，三亚免税店单店便实现了10亿元的收入，下属子公司中免税公司实现净利润6.75亿元，同比增长86%，占公司净利润约99%。”天相投资顾问有限公司分析师向开润对本报记者表示。
　　这份不满意的答案让市场对国旅集团颇为“悲观”。“依靠独家垄断资源获取的市场利润很难让国旅集团成为旅游行业的主角。”王兴斌断言。
　　“虽然国旅集团拥有充沛的现金流，但打造旅游航母企业，可以说是困难重重。”一位接近国旅集团的人士指出。
　　这位人士给出的理由是：首先，国旅集团的企业身份还是官方性质，内部人员配置也在延续以往的行政制度，这样的管理机制很难造就出资本运作高手，从而完成国家旅游局“全产业链”格局的打造，“宁高宁（中粮集团董事长）这样的国企资本运作高手只有一个”。
　　其次，“就算我们已做好充分准备去打通旅游业上下游产业链，但以航空为案例，因航空业门槛较高，存在技术壁垒等原因，也使我们很难在短时间内实现这一目标；再比如国旅集团也考虑过收购地方旅游景区景点，但地方的旅游景点是由地方管委会来主管，收购景区景点涉及到地方政府的利益，尤其是过度依靠门票收入的市县。”陈路补充道。
　　但王兴斌认为最主要的原因还是国旅集团没有足够的“闯劲”。“国旅集团前半生有一半的职能是履行国家旅游局的职能，从而造成了一定程度上的依赖与利益惯性，加上国旅集团起家时人员知识储备比其他旅行社高，导致人员更新换代慢。依靠这种垄断资源，短时间可以做大，但维持长期性的强大很难。”即便如此，国旅集团没有忘记成立时的梦想，“我们的独立董事曾向我们建议做‘大旅游’概念，即吃、住、行、游、购、娱。现在我们只做旅游和购物，如果以后客流量足够大，我们会介入酒店、航空等市场。”国旅集团董事长盖志新在接受相关媒体采访时表示。