万科能在房地产行业的激烈竞争中脱颖而出，并逐步成为行业翘楚，其中最为重要的就是企业对于行业发展趋势的前瞻性、果断的执行力和坚持不懈的专注力。这份执着的专注力伴随着万科发展壮大的每一个阶段，也推动着万科攀上一个又一个高峰。

    “学习万科好榜样”，当国内许多开发商喊出这句口号时，带给万科的，不仅仅是荣耀，同样也有压力。而这种压力所催生的，正是万科的住宅产业化。

　　工业化、建筑模式，乃至人性化细节，都是万科输送给地产界的养分。但更让国内开发商所折服的，是万科对住宅专业化数十年的坚持，“减法”的发展战略、“沃尔玛”的开发模式，使得“专注”的万科终成为房地产行业的龙头老大。走一条极度专业化的道路，是万科的制胜之道。

　　减法造就专业化10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。万科10年前始终只讲两个字——减法”。

　　“高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。”正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时完成了公司稳步增长的乘法。

　　万科从1984年经营“现代科教仪器展销中心”，到如今成为中国房地产行业的上市集团，期间经历了多次战略调整，最清晰简洁的概括是“十年加法和十年减法”，即在第一个10年走多元化道路解决了如何生存的问题；在第二个10年放弃综合商社的发展模式，以城市居民住宅为主导业务，解决了专业化问题。10年前万科是点式发展，攻城拔寨；现在的万科强调在区域内的集约化经营，以加强对资源的整合利用。

　　1984年9月，万科的前身深圳现代科教仪器展销中心成立；到1988年11月，正式定名为深圳万科企业股份有限公司，并完成了股份制改造。

　　彼时，万科很好地把握了当时的社会背景，广泛涉足多种行业，形成了以贸易、工业、房地产、文化传播4大支柱、包括13大类、参股30家企业、战线广布38个城市。同时，提出了“综合商社”设想。

　　万科的多元化业务做得非常不错，涉足的13个行业，每一行业都获利颇丰，以至于经常有人专程去万科找王石讨教多元化成功之道。

　　不过，在1992年的时候，万科最终还是看到了房地产业孕育的巨大机会。这一年，万科确定公司战略，将房地产业务作为核心业务发展，并推动该项业务的跨地域投资。1994年，万科开始改变住宅、商业、写字楼的混合开发模式，并决定对房地产业务进行收缩，这也为万科拉开了“减法”专业化发展的序幕。

　　1996年，万科开始向外转让怡宝、工业扬声器、万科供电等，卖掉沈阳万众，万科俊园由写字楼调整为公寓；1998年，万科转让银都股份，用长达9年的时间逐渐把房地产之外的其余业务全部卖掉成为一家业务单一的房地产公司。

　　即便如此，万科仍觉得自己的专业化不够彻底，于是将自己的主业进一步集中于商品住宅，在商品住宅中又进一步定位于面向城市普通白领，主要开发位于城郊接合部的住宅。

　　做出这一选择，万科有着很充分的理由。首先是这一行业规模庞大，且快速增长；其次，由于这一行业不存在垄断性，每一家企业所占市场份额极小，因此，万科当时在房地产行业内做大做强，并不会遇到强大的竞争对手。更为重要的是，通过几年的房地产开发，万科在房地产业内逐渐找到了感觉。

　　1998年，住房体制改革拉开了中国房地产市场化的开端，万科始于1992年的专业化道路也因此具备了大步向前的大环境。2000年，引进大股东华润，为改善公司治理结构铺平了道路。与此同时，万科在住宅领域广泛涉足成都、武汉、南京、长春等多个城市，全国性布局日趋完善。到2002年时，万科发行了15亿元公司债；并提出名为“专业集成”的业主流程完善和“建筑无限生活”的品牌概念；同时转让万佳百货，成为真正的房地产专业公司。

　　“城市花园”系列项目的推出让万科奠定了国内一线品牌开发商的地位，“四季花城”系列造城运动的巨大成功，更将万科推上了中国房地产第一品牌的地位。

　　沃尔玛模式在万科成长过程中，其开发模式是属于典型的沃尔玛模式——在不同城区和郊区大规模地拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店。

　　该模式增长非常快，“城市花园”、“四季花城”、“蓝山”等系列产品在各大城市的开花结果，为万科后期尝试百货公司模式和精品店模式，实现住宅产品多元化打下了良好的基础。

　　如今，万科已经形成大规模复制的能力。

　　不过，当中国的房地产市场在政策影响下不断波动时，越来越多的开发商开始涉足政策影响较小的商业地产领域，这使万科的单一开发模式备受考验。

　　虽然外界一直认为万科这种开发模式就是沃尔玛开发模式，但万科却很少正面认可这种说法，万科更倾向于认为自己的模式是效法美国房地产巨头帕尔迪，坚持“住宅产业化”，以产业化带动快速的周转率，提高净资产收益率。但从2008年来，不仅万科，帕尔迪也表现出较弱的抗风险能力。相反，香港模式却表现出较强的生命力。因此，万科是否依旧坚持美国模式继续住宅的专业化开发，还是增加商业地产的开发比重，是横亘在万科决策者面前的难题。

　　“万科模式的发展受制于两个因素，一是成本较合理的土地储备，二是融资。”一位业内知名分析师如此评价万科现有的模式。

　　该人士还认为，中国的房地产政策瞬息万变，房地产周期波动加剧，使得房地产的开发风险日渐明显，不少开发商已开始选择政策风险小的产业，如果万科一直坚持自己单一的住宅开发模式，风险亦不可小视。

　　从另一个层面来看，万科目前的商业模式定位是由于20年积累沉淀下来的领导力、专业化经营理念、组织优势等历史优势形成的，万科人认为万科完全可以依靠上述优势规避住宅开发模式的固有风险，平滑住宅开发业务固有的财务结算方式带来的公司业绩震荡。

　　工业化实践“城市花园”、“四季花城”、“蓝山”等系列产品在各大城市的开花结果，为万科后期尝试百货公司模式和精品店模式，实现住宅产品多元化打下了良好的基础。

　　而随着万科销售额及开工量的逐年增长，也为了将专业化践行到底，万科提出了“住宅工业化”的行业梦想，工业化成为万科及未来地产势不可挡的发展方向。今后万科还通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。

　　今年在多个公开场合，包括不久前结束的哥本哈根全球气候变化大会上，王石都表示了万科推进住宅产业化的决心。在王石看来，“住宅产业化”将是万科未来的核心竞争力，而之所以万科要先行一步，则是在为未来的生存危机做准备。

　　从2000年开始，万科进入住宅标准化设计阶段，标志着万科“住宅产业化”战略的启动。

　　2003年万科以“美国最佳建筑商”帕尔迪（PULTE HOMES）为榜样提出“模块造梦”，“住宅产业化”进入实操阶段。

　　2007年2月，万科首个住宅产业化试点项目——上海新里程启动，次年，万科华南首个住宅产业化项目“第五寓”落户万科第五园。万科历时10年的“住宅产业化”之路由梦想走进现实。

　　住宅工业化直接带来了建筑产品质量提高、工期减少、资源节省，而间接的好处则是促进了房地产上下游产业链的整合和发展。因而，对于还在“单行道”行驶的绝大多数房企来说，未来如何成为产业链中的一员，应该是万科执著理想给予的启示。

　　不过，对于要在5年内完成住宅产业化进程的万科来说，目前还有很多挑战。

　　最显而易见的是成本问题，以制作构件的钢模为例，其成本远高于木材；与发达国家不同的是，中国人力成本十分便宜，推行住宅产业化后，每平方米的造价比传统方式反而高出350~500元，按万科一年500万平方米的开发量计算，将会增加20亿元左右的开销。

　　对此，王石坦言，目前万科试点推广住宅产业化主要是靠传统项目摊薄成本。如果住宅产业化能够达到一定数量，成本就可以下降。

　　万科能在房地产行业的激烈竞争中脱颖而出，并逐步成为行业翘楚，其中最为重要的就是企业对于行业发展趋势的前瞻性、果断的执行力和坚持不懈的专注力。这份执着的专注力伴随着万科发展壮大的每一个阶段，也推动着万科攀上一个又一个高峰。