5月26日下午2点30分，法兰克·纽曼走进他所熟悉的深圳发展银行32楼会场。在这里，面对众多记者，68岁的纽曼将自己在深发展的接力棒交给了54岁的理查德·杰克逊。“今天对深发展而言，是重要的时期，也是新的起点。”这是纽曼最后一次以深发展董事长的身份讲话，剩下的几个月，他将会以高级顾问的身份为深发展提供咨询。
　　几个小时前，纽曼召开了员工大会，会上有人陷入哽咽。纽曼还给每位员工发了一封感人至深的信：“我们都知道，变化总会不时发生。很多时候，变化意味着更多的机遇和未来的潜力。”
　　对于深发展而言，五年前纽曼的加入无疑是至关重要的。纽曼任职的五年里，这家原本背负了巨额不良资产的“问题银行”在全国迅速崛起，多项财务指标变化显着，截至2010年一季度，其资本充足率为8.66%，核心资本充足率5.46%，2009年净利润50.3亿元，逐步向优秀银行迈进。同样，对于当初入股深发展的美国新桥公司而言，纽曼5年的“勤勉”，也让新桥在出售所持深发展股权的交易中账面浮盈约达160亿元。
　　曾让三家银行转危为安
　　2005年5月，曾出任美国财政部副部长的法兰克·纽曼被任命为深发展董事长，开始了一段他自称为“美妙而享受”的工作历程。
　　当时，已经成立近20年的深发展则刚刚经历了一次重大“变身”———2004年底，在经历了一系列戏剧性的波折之后，美国新桥公司入股深发展，深发展从一家国有企业变身成为中国首家由外资主导的中资银行。
　　“变身”之前，在国内15家股份制商业银行中，深发展资产规模与市场份额排名均为倒数第一。最终深圳市政府决定，引进海外战略投资者进行重组。入股之后，新桥公司意识到，深发展遗留下来的问题很多，需要一位有全面治乱经验和能力的管理者。在金融界有着“问题银行修理工”之称的法兰克·纽曼，成为新桥的首选。
　　纽曼上任伊始，摆在面前的是一个颇为棘手的问题———深发展资本充足率严重不足，不良资产过多。2004年财报显示，深发展当时不良贷款比例达11.4%，逾144亿元，核心资本充足率只有2.3%。
　　纽曼毕业于哈佛大学经济学系，先后在花旗银行、富国集团、美国美洲银行出任过副总裁或者首席财务官。1993年，他进入政坛，并成为美国财政部的副部长。让人更为津津乐道的是，他先后从生死边缘拯救了3家银行。
　　1986年，他加入正处于巨额亏损边缘的美洲银行集团，担任董事局副主席和首席财务官，主要负责扭亏为盈和新增长策略制订。6年后，转型成功的美洲银行的股价较1986年上升了6倍。1995年，纽曼加入处于亏损状况的美国信孚集团，在任内五年，为股东带来了连续五年年均收益率19%的高额回报。2000年，纽曼应邀加入新桥改组并控股的韩国第一银行董事会，五年后，新桥投资以33亿美元将韩国第一银行转让给了渣打银行。
　　“像我这么有经验的修理工，世界上不多。”纽曼对自己颇有自信，这样的铁腕人物正是新桥投资和深发展所需。
　　上任三把火治理深发展
　　面对深发展令人头痛不已的烂账包袱，纽曼打了个比方：“这好比有一个水缸，第一件事我们要把水龙头关掉，这样就不会有新的不良资产流进来；第二步把水缸的塞子拔起来，让原有的不良资产流出去。”
　　在纽曼看来，深发展的问题和之前三家处于生死边缘的银行并不一样。深发展的问题贷款虽然很多，但基本盈利能力较强，一旦解决了不良资产包袱，发展会非常快。
　　为了关掉“水龙头”，纽曼将深发展的分支行决策模式改为垂直管理模式，设置首席风险官岗位，对所有的分行施行统一的信贷集中管理。而为了拔起“水缸塞子”，纽曼成立特殊资产管理委员会，由原深圳商业银行行长王骥担任管理总监，并从总部到分支行系统建立庞大的清收队伍。深发展2005年三季报显示收回和处置各类不良贷款共计约5亿元，当年共收回约15亿元。
　　同时，纽曼还拿人“开刀”，18家分行行长以换岗名义调换，约30名深发展中层管理人员“被迫”离开，空出职位在全球范围内吸引专业人士。
　　在纽曼大刀阔斧的改革背后，深发展的空气里充满了紧张与不安的气息。深发展一些中高层员工也不时流露出对于新桥管理深发展的手段和方式的不同看法。“毕竟这是一个特殊时期，在深发展的生死关头，希望公司能有一个强有力的掌舵者，拯救公司比什么都重要。”一位深发展的基层员工对纽曼表示了理解。
　　“如果我再年轻一点，可能处理这些工作就不会得心应手。”纽曼说，年龄和经验显然成为自己的优势。当时身兼董事长和CEO两职的纽曼以他的强势和铁腕很快控制了局面。
　　年薪近工行董事长20倍
　　外界对纽曼的关注和熟悉来自于每年的薪酬排行榜，自2005年到2009年的5年间，纽曼从深发展获得的年薪分别为602.57万元、995万元、2285万元、1598万元和1741万元，共计领取7221.57万元。在中国银行业来说，这绝对是个天文数字。2009年，四大国有银行的董事长的薪酬不高于200万，工行董事长姜建清2009年薪91万元，薪酬水平较高的民生银行董事长董文标为655万元。纽曼也由此被冠以“中国银行界打工皇帝”的称号。
　　对于这份丰厚的薪水除了羡慕之外，部分市场人士也表示理解。国泰君安证券银行业分析师伍永刚认为，相比一些经营不力使得银行坏账率上升的银行管理者，纽曼拿到的千万元高收入是很少的一笔钱。“其在制度建设、管理水平的提升和业务创新三个方面的贡献都是可圈可点的。”而在中国社会科学院经济学博士付立春看来，由于深发展是在新桥集团的掌控之下，其经营理念和管理方式必然遵循着新桥的国际化经营模式，不能拿中国的标准来衡量。
　　纽曼并不回避高价年薪的问题，纽曼多次在新闻发布会上对记者表示：“既然董事会同意给我这么多薪酬，我想我值这个价。”
　　对董事长高得令人咋舌的年薪，深发展内部员工并非没有议论。但在深发展内部，大家对这位已过退休年龄却依然精神抖擞的老人充满了尊敬。“他是一位很勤勉的领导者，个人色彩鲜明，有丰厚的修理问题银行的经验，深发展能走到今天，他确实付出了很大的努力。”深发展一位内部人士这样评价纽曼。
　　时任深发展行长、现任董事长肖遂宁也对纽曼评价称：“作为他的同事，我也像他的学生一样，时常能感受到他的专注。”
　　五年打造一份亮丽报表
　　经过纽曼这位“问题银行修理工”的改造，深发展的各项财务数据与5年前有了明显的变化。
　　2010年第一季度末的存款是2005年初的2.8倍，贷款是2005年初的3.0倍，股东权益是2005年初的5.1倍，不良贷款率从11.41%下降至0.63%，拨备覆盖率从35.5%升至187.5%，资本充足率从2.3%改善至8.66%。2009年全年净利润超过50亿元，为2004年全年的14.8倍，年复合增长率72%。
　　付立春认为，纽曼在深发展五年，对于这个企业最大的贡献在于实现了企业团队和管理框架的国际化，在业务模式和盈利能力上有很大的提高。
　　在过去的5年中，深发展依照国际经验，零售业务发展方向以个人理财、消费信贷、银行卡、电子商务、贵宾增值等为主，目前零售银行的资产规模约占全行的30%；公司业务战略专注于贸易融资，并率先树立了“供应链金融”模式。
　　在纽曼的改造之下，曾经国企氛围浓厚的深发展也建立了国际化的管理团队，深发展总行住房与消费信贷部总经理柳博、私人理财总监袁丹旭、信用卡中心总裁彭小军都有在海外工作的经历。
　　一位在深发展工作了8年的基层员工说，纽曼此次离开，留给深发展的是经营管理以及财务、风险控制方面细致严谨的作风，在产品的创新上也留给深发展一笔宝贵的财富，这让深发展骄傲于其他同行。
　　但并非一切完美。
　　纽曼用5年的时间打造了一张亮丽的报表，但深发展网点不多、资本充足率不足等问题并未得到明显改善。
　　“深发展在新桥集团入股的时候就知道这个企业在未来是要被卖出去的，这就决定了纽曼掌舵期间的发展模式。新桥为了能在对深发展的买卖中获利，于是减少了在包括营业网点、运输和机器设备上的投入，而着力于提高银行的盈利能力。”中国社会科学院经济学博士付立春在2009年曾对此进行研究，发现深发展从新桥入股的2005年到2009年在固定资产的投入上明显少于其他银行。
　　“在这几年的发展过程中，深发展失去了在行业中扩大份额的机会，深发展在这方面也可以说是深有缺憾的。”付立春说。
    本版采写/本报记者 苏曼丽 实习生 张佩沛