| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2009年11月20日 07:47 |
作者： |
靳冬 |
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靳冬
如果以一家公司为样本，探寻中国资本市场与公司的成长历程，那么，万科可能是一个最为理想的选择。这家如今已是家喻户晓的企业，不仅作为中国最早一批上市公司，见证了资本市场和行业发展的完整历程，而且在近二十年的上市中，始终保持着稳健的成长，成为国内上市公司中持续盈利增长年限最长的企业。
但在万科的管理层看来，今天的万科还只是一家具有无限可能的年轻企业。不久前，在位于深圳大梅沙海滨的新总部，万科举行了庆祝公司25周年的司庆。万科董事会主席王石没有忘记提醒员工，不要过多地谈过去，因为这代表着老去。25周岁的万科还只是一个青年，更多的还是要着眼未来。
无独有偶，公司总裁郁亮也曾在多个场合将万科比作一个“块头虽然很大了，但心智还需要磨炼和成熟”的年轻人。
行业先行者
王石曾经不无得意地表示，只需要六秒钟就能把万科的业务、行业地位、客户口碑说得一清二楚：“中国城市住宅开发商，上市蓝筹，物业服务好”。而在十几年前，他向人介绍万科，十分钟也说不完。
在王石看来，这反映了企业的主营业务和发展战略是否清晰。这则轶事和万科的“减法”故事一起，在很多人心中勾勒出对万科的第一印象：一家业务简单、专业化强、目标明确的公司。
然而，业务专一并不意味着经营一成不变，战略明确也并不意味着发展思路单一。当外界将目光聚焦在万科的“简单规范”上时，常常会忽略这家企业富有创造激情的另一面。郁亮曾以谨慎、稳健作为对万科企业性格的描述，但这只是刻画了万科严守财务纪律、重视经营安全的特点。事实上，这同样也是一家不肯满足于现状、从不拒绝变革的企业。
这种性格可以追溯到万科早期的一些具有创造性的尝试，例如，为推行客户理念而创办了第一个业主组织”万客会“，以及为了直接面向客户而开通的公开的网络投诉论坛等。
但更多的时候，它体现为对行业发展所做出的某种前瞻性的判断和新的理念。例如，2005年之后，万科敏锐地意识到行业的资源整合将加速，于是以开放的心态在行业内推广合作经营的模式，这种理念今天在业内已经得到广泛认同。
又如，在2004年之前，国内或许很少有人知道美国还有一家名为帕尔迪的房地产企业，在万科将其树为标杆，从各个方面开展比较研究和学习之后，国内房地产企业的视角开始不仅仅局限于国内，国外优秀房地产企业的许多经验开始被引进。
一家企业的影响力能有多大，很多时候并不完全取决于规模。万科的知名度高，很大程度上是因为它的前瞻意识以及在行业发展中所扮演的先行者角色。
当绝大多数的住宅产品还停留在毛坯房阶段时，万科已经开始着手推进装修房战略，并计划在几年之内实现新开工面积全部是装修房的目标。
此外，万科对住宅产业化的执着和坚持不懈的研发，以及近年来对绿色建筑等理念的推广和应用，也无一不体现出一种与众不同的开创性。
这种先行者的意识并没有随着万科的规模扩大而淡化，相反，它随着万科行业优势地位的树立而得到增强。从万科历年主题词的变化可以清楚看到，早期万科的主题主要集中在专业能力建设上，如“职业经理年”、“团队精神年”、“职业精神年”、“客户微笑年”等，而2005年之后，从“颠覆·引领·共生”，到“企业公民·变革先锋”，再到“大道当然·精细致远”，引领意识贯穿始终，这也越来越符合万科对自身的定位，“行业的领跑者”。
作为企业创始人，王石对这个问题看得很清楚：“企业家走得太超前，就是先烈，走得不超前，就是跟随者。所以，这是一个资源怎么拿捏、把握和推进的过程。”因此，万科有创新，有变革，但不会脱离实际。
新一轮转型
2009年万科以“零·壹”这个异常简洁而又含义深远的标识为主题，再度揭开了新的变革篇章。
对行业来说，过去的一年无疑令人印象深刻，在经过十多年的快速成长后国内房地产市场出现了首次大幅萎缩。而对万科来说，2008年同样代表了一段特殊的记忆，这一年，公司持续增长的业绩第一次出现了下滑。
郁亮承认，这是令万科管理层难以释怀的一件事情。但他强调更多的是，万科应该感谢市场变化给公司带来的压力。因为对于善于反思的万科，压力也意味着再次跃起的动力。
在郁亮看来，2008年的市场调整是一个标志性事件，在此之前，房地产企业的发展主要体现为规模的扩张，因为不动产在快速升值，几乎没有不赚钱的房地产企业，因此规模增长就意味着效益增长，同时也意味着股东价值的增长。但市场的深幅调整则提醒企业，只要规模增长就一定能带来效益增长的时代已经结束了，企业在向外扩张的同时，还要注意向内部要效益。
因此从2008年开始，万科启动了新一轮变革，目的是从“规模速度型”向“质量效益型”增长转变。质量效益的核心在于提高股东回报，包括保持净利润、每股收益的良好增长，提高公司的净资产收益率。很显然，要做到这些，单靠规模增长是无法达成的。
这一战略很快被分解为一个个具体的目标，并贯彻到相关的专业部门和一线公司。最初的变化体现在对费用的控制上。通过简化管理动作、严格监督、加强客户研究、优化广告投放等措施，截至三季度末，万科管理费用比去年同期降低11.6%，销售费用比去年同期降低17.6%，管理费用、销售费用合计占营业收入的比例比去年同期降低35.0%。
成本的进一步优化需要通过标准化的建设和对规模优势的发掘。万科首先推出了C级装修房标准，并在此基础上进行了一次大规模的全国装修部品的公开招标，通过集中采购，使万科此次采购成本降低了10%。
从计提存货减值准备中汲取教训的万科，在项目投资方面重点强化了项目决策体系的严格性和科学性。郁亮认为，万科已经进入了30多个城市，这种战略纵深应该成为公司在拿地方面的优势。因此2009年的万科有意回避了一些热点城市的高价地块，抓住机会在为数较多的二三线城市进行布局。今年前三季度，万科新增土地的平均价格约2686元/平方米，在今年以来主要开发商所获得的土地中属于较低的成本。
更多的措施则需要较长的时期才能看到效果。例如在产品方面，为了最大程度地吸收各类优秀产品的经验而发起了名为“风之玫瑰”的活动；在建筑施工方面，为了确保产品质量而严格实施的标准工期制度；以及在管理方面，在新的薪酬体系中引入更多的股东价值因素，更加重视净资产收益率和项目内部回报率等。毫无疑问，这些变革将夯实万科未来发展的基础。
美国学者阿尔弗雷德·拉帕波特曾经提出“创造股东价值的十大原则”，其中有多条原则都从不同角度指出，公司在进行决策时应以让股东长期价值最大化为目标。他认为决定上市公司真正价值的，并非财务报表上的几个当期数据，而是公司对长期价值的判断，对大势的把握。
万科的这一轮变革，对于公司的长期价值将起到多大的作用，目前还难以判断。但在一个充满变化的行业中，一家具有自我反省态度、敢于进行自我颠覆的企业显然能够给人们带来更多的信心。对于未来，郁亮无疑更为乐观。在一次公司内部面向员工的发言中，他不无激情地提到，万科从1988年做住宅到现在接近21年，而最近2年做的住宅相当于过去18年的总和，中国经济，城市化进程不可阻挡，未来全球最大的开发商可能会有一半以上出现在中国，万科可谓生逢其时，对万科来说，现在只是一个开始。
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