| 来源： |
浙商 |
发布时间： |
2009年11月05日 17:31 |
作者： |
金少策 |
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这是通过重组来走出困境的一个样本，是对政府主导推动企业间重组模式的一种积极探索。如果新飞跃想要有所发展，必须再继续重组下去，新飞跃的股权结构还会进一步发生变化，将打造一个具有现代管理制度的新飞跃。
在经历了冰火两重天后，飞跃集团一分为二，如今邱继宝除了继续担任飞跃集团的董事长外，还以第二大股东的身份出任浙江新飞跃股份有限公司董事长。
飞跃集团的沉浮，某种程度上说是"台州模式"起落的一个缩影。而在全球金融危机所带来的压力和挑战下，飞跃的成功转型再次为台州乃至全国民企树立了一个新标竿。
据初步统计，从今年1－9月的销售情况来看，在全行普遍业亏损的情况下，新飞跃实现了微盈。
《浙商》记者在台州采访期间，飞跃集团董事长邱继宝正在海外考察废旧资源回收项目，他坦言自己现在很忙，全部的精力几乎都在生意上。
飞跃走向现代企业法人治理
飞跃集团10年来第一次缺席9月底在上海举行的2009中国国际缝制设备博览会。在其他同行忙于布展之时，邱继宝在台州开了一次全国经销商大会。
"从经销商会议的效果上看来，比参展更好。节约费用之余，还能让客户看到产品，并感受我们的生产氛围，利于销售。"飞跃销售部负责人表示，虽然没有参展，但是展会后，很多国外采购商还是来到飞跃集团。站在飞跃集团厂区100多面国旗覆盖下的大厅里，这些慕名而来的采购商已经感觉到，这家中国最大的缝纫机生产企业已发生了翻天覆地的变化。
2009年年初，由浙江台州7家企业共同出资设立了浙江新飞跃股份有限公司。这被视为是飞跃集团核心业务重组成功。据悉，新飞跃注册资本3.16亿元，由星星集团有限公司、飞跃集团有限公司、台州市椒江区国有资产经营有限公司、中捷股份（SZ﹒002021）、浙江海正集团有限公司、钱江集团有限公司、浙江新杰克缝纫机股份有限公司共同发起设立，其持股比例分别为31.65%、30.38%、14.24%、9.49%、6.33%、4.75%、3.16%。其中，飞跃集团有限公司是以实物、专利等来认购股份，其他都是以现金的形式。
公司在照常运转，到2008年底，飞跃集团实现出口4700多万美元，出口额保持全行业领先地位。
在新飞跃中，原来的家族制被彻底打破，"原来的管理层有10多人，现在只保留了4个人，而且坚决杜绝家族制。"
"重组之后，企业长期发展中所积累下来的一股独大、决策程序不科学、法人治理结构不合理、管理不规范等毛病，一次性解决了。"邱继宝看着自己一手带大的企业经历了这次阵痛后说，飞跃通过主营业务重组把净资产卖出，拿回现金，使得负债率从原来的70%多降低到40%左右，奠定了飞跃今后健康发展的基础。
五大转型
"飞跃的主营业务重组也即是转型的过程，今年8月，邱继宝在全省民企"典型促转型"报告会上就这一过程总结了五大收获：
首先是思维认识上的转型。从以前的卖得多、卖得快转变为卖得多、卖得久。
其二是制度的转型，从原来的一股独大，通过主营业务的重组，自持股份的降低稀释，在引入外来资本的同时，也引入了其他企业的理念，达到股权开放、多元化的目的，加强了企业的管理能力。
对邱继宝来说，这一过程是一个在矛盾中挣扎的心路历程。邱继宝曾表示，对重组的态度，自己走过了四个阶段：从"不愿意"到"勉强"，从"勉强"到"可以"，再到最后的"我要重组"。
第三是管理转型，新飞跃在管理体制方面的改变。在新飞跃重组成功后，第一届董事会选举邱继宝为新飞跃股份公司董事长，聘请卜伟平为公司总经理。
卜伟平是原上海工业缝纫机股份有限公司总经理，在缝纫机行业工作了十多年，业内口碑较好。"卜是国企出身，在企业管理方面经验比较多，在股东大会上大家讨论过，才决定请他出山。"知情人士表示。
更值得关注的是，卜伟平是新飞跃的法人代表。而身为董事长的邱继宝，却在新飞跃处于第二大股东地位，新飞跃的架构，着实让人回味。通过重组原先一个人说了算的局面已经改变。
"我们的团队更加精干开放，管理决策变更为集体商量的民主决策形式，一个项目的上马，需要多次认证、研究，到底投入产出是多少。"新的管理团队施行了全面的预算管理制度，要求每月的支出不超预算，至于产品的盈利、盈亏平衡点在哪，现在算得更细了，做到精益化管理。
第四是产品转型，新飞跃现在及今后的产品，更多的瞄准了中高端市场，这个产品的附加值高，利润大。"放弃了过去一些附加值低的产品，转而交给本地其他企业生产。"
第五是产业转型。飞跃集团将主营业务拿出重组后，发展的战略方向亦逐步明晰，即重点发展高科技和再生资源产业。
还会进一步重组
新飞跃成立至今运行平稳。但刚刚走出了自身危机的飞跃集团仍需面对全球金融危机的挑战。
面对全球纺织服装市场持续萎缩、缝制机行业大幅滑坡的严峻考验，新飞跃仍需跟时间赛跑，结构调整、产业升级是其必然的选择。
下一步，新飞跃将通过与台州缝纫机企业的合作实现行业整合。而这，已经在重组后有所体现。
"新飞跃集团的各个股东之间，包括中捷、杰克的竞争比以往小了，避开了同质化的产品，实现了差异化的竞争。在资源上我们实现共享，各有优势的产品，我们互相购买。在生产经营上遇到困难的时候，我们互相帮助，资源共享。"飞跃销售部门表示，现在国外来个订单，企业间不再像之前那样抢，而是大家坐下来谈。
新飞跃的股东中有2家也是缝纫机企业：中捷股份和新杰克。"大家有一致的利益基础。"中捷股份的负责人表示，参股新飞跃可以让3家企业实现优势互补、避免重复投资与价格竞争，从而把新飞跃的价值充分挖掘出来。
作为新飞跃的股东之一，新杰克副董事长阮福德也透露，"一直以来我们和飞跃的沟通也很多，一两个月就要过去聊一次，主要是管理方面会有一些交流，管理创新是企业发展中最主要的方面，新飞跃最近两个月发展比较快。"
"这是通过重组来走出困境的一个样本，是对这种模式的一种积极探索，如果新飞跃想要有所发展，必须再继续重组下去，新飞跃的股权结构还会进一步发生变化，将打造一个具有现代管理制度的新飞跃。"台州市经委主任张锐敏表示，事实上飞跃的重组并没有完成，目前是对飞跃与先进行大企业的重组，下一阶段是进行行业重组。
"与行业内一家上市公司合作，进行第二阶段的重组，目前年内可能动作不大，得看整体的时机和形式，包括整个行业的复苏情况。"张锐敏透露。
台州民营企业的平均生命周期是3到5年，10年以上的企业存活率还不到30%。在阮福德看来，只有通过上市，"把家族企业变成企业家族"，才是企业长久生存之道。
杰克："企业家族"梦实习记者朱健
三年前，辞去浙江新杰克缝纫机股份有限公司董事长而转任副董事长的阮福德，把办公室从气派豪华的东屋搬到了小而安静的西间。
"我现在的职务是杰克控股的董事长兼新杰克的副董事长，看着名头大，其实是光杆司令。你看，连个找我的电话都没有。"在两个小时的采访行将结束的时候，阮福德摆弄着沉默的手机对《浙商》记者说，"现在即使所有高管人间蒸发一周，一切都能照旧运转。"
作为参与台州民企改制的企业之一，杰克控股被寄予了厚望。在过去很长一段时间，阮福德就已经开始尝试股权变革，这正巧呼应了政府的行动。
边收购边改制
其实用不着让现状来反衬阮福德在5年前的忙碌。2004年12月，杰克控股投入重组江西吉安机床厂，成立江西杰克机床有限公司，堪为当年民企兼并重组国有资产的一大经典案例。
那时，阮福德就已暗下决心要给自己"减负"。原本事事亲力亲为的阮福德在这次重组中"留了一手"。尽管当地国资全部退出，阮福德却以合计31%的持股相诱，留用了原厂的数位高管。"当时的考虑是，只把我们的资金和企业的文化注入，经营管理继续交给专业的团队来打理。"阮福德回忆说。在当时，放权是个足够大胆的尝试，却收到了意想不到的效果。短时间内，杰克控股就从专事缝纫装备制造的"单脚跳"进化为缝纫机与机床制造并举的"两条腿走路"。正因此，2008年缝纫装备出口整体市场大幅萎缩的时候，杰克控股凭借机床制造的优良表现，立于不败之地。
从此，高管持股的新制度在杰克控股内部被迅速推广。2005年起，其旗下各子公司陆续加入了股份改造的行列。时至今日，新杰克层面，7%的股份由10位高管分别持有。而以电机和机床两个子属行业为例，杰克控股集团持股占56%和69%。此外，针对缝纫装备外销不利的局面，新杰克还拿出6%的股份与各经销商分享。"无论是高管还是经销商，持有一定的股份，即意味着稳定的股权利益；同时这也利于企业人力资源和销售网络的长期稳定。"阮福德解释道。
今年7月，新杰克再次出资4500万元人民币，通过非股权、非承债式的方式收购Bullmer(奔马)和Topcut（拓卡）后，浙江新杰克成立了Topcut-Bullmer（拓卡奔马）公司。与之前杰克控股重组江西吉安机床厂类似的是，阮福德给留在德国的管理层25%的股权。而与之前不同的是，本次新杰克的收购，看中的是同为缝纫机制造企业的Bullmer和Topcut，在行业中的核心技术力量和国际市场营销网络。"通过对它的整合，进行扩张，进行市场方面的整合，提升新杰克的核心技术含量和外销能力。从7月份收购以后，8月企业产值环比增加50%，9月份比7月翻了一番。我们现在的订单都排到了数月后了。这显示了我们并购的成效。"阮福德说。
不过，杰克控股独创的通过在国内与海外的收购，并在重组时授以高管持股，以此倒逼自身企业的股权重构的"收购再造法"，这在台州市政府大力提倡的股权再造运动中尚属个例。《浙商》记者注意到，前后两次的大规模收购之后，杰克控股的负债率仅为52%。
阮福德说："要是不投资不收购，我们甚至可以不向银行要一分钱的贷款。"这同时也意味着，"收购再造法"或许仅适用于杰克控股这样业绩优良"不差钱"的企业。
有消息称，新成立的Topcut-Bullmer公司，将在德国当地力争上市。外界看来，这很有可能会成为多年来一直在寻觅进入国内外各资本市场的杰克控股的上市捷径。
对此阮福德介绍了杰克控股目前暂定的上市计划："相对于海外资本市场，我们更倾心国内A股，它最贴近民营企业的现状。2011年到2012年间，杰克控股或将有两家子公司登陆资本市场，一是中小板的新杰克，二是创业板的杰克机床。"
经理人任董事长与法人代表
上市，不单是杰克控股今后3年的目标，亦是其他大部分民营企业的夙愿。阮福德告诉记者，改革开放30年来，台州民营企业的平均生命周期是3到5年，10年以上的企业存活率还不到30%。在他看来，只有通过上市，"把家族企业变成企业家族"，才是企业长久生存之道。
他说："首先，家族企业必须通过股份重构，使股权开放并多元化，同时形成企业稳定的人力资源和统一的企业文化，让每一个员工真正把企业当作自己的家。这就是杰克控股要参与政府引导的股权再造计划的原因，在现阶段成为规范的准上市公司。"
阮福德所谓"企业文化的统一"并非纸上谈兵，而是直指企业核心决策层。
阮福德并不避讳"大权旁落"，反而强调："只有这样，杰克的经营权和所有权才能彻底地分离，从而做到决策力一步到位。一般来讲，对于集团下的子公司，董事长由集团高层兼任，总经理是聘请的。但是我们就是要一步到位，不单是董事长，包括法人代表的职位，都托付给经营层。"
新杰克董事长赵新庆，先前是西安的一家老牌国有缝纫机厂、前西安标缝工业股份公司负责人。阮福德和他早在五年前便已经相识，对其专业素养和经营理念早已熟稔："两权分离过程中，需要找到这样目标一致、价值取向一样的人。他要承担法律风险、经营业绩责任、价值取向等，虽然只有1%股份。"
与此类似的是，杰克控股旗下多家子公司的负责人，诸如江西杰克机床有限公司董事长陈华贵、总经理姜适群、湖南杰克数控磨床有限公司董事长胡惜时等，都在阮福德所言"目标与价值取向一致"之列，从而真正掌握经营管理的实权。而他们，成为了杰克控股财富的真正创造者。数据显示，新杰克的年销售额已高达七八亿元之多，带动杰克整个缝纫装备领域每年近10亿元的销售总量；而步入正轨的机床及电机产业，预计将在明年为集团公司带来4-6亿元的销售增量。
由阮氏兄弟共同创办的杰克控股，三兄弟的决策管理也由强势转向"无为而治"。"目前看来，去家族化的股份重构，在子公司层面取得了很好的效果。整个集团的架构和经营管理，也将朝这个方向迈进。"据悉，集团层面，阮氏兄弟合计持股几近100%，在接下来的三年中，将通过三次增发，逐步降至30%-50%。
"企业的核心资产就是创新，企业家的本事也是创新。其中，就包括以股权为代表的体制创新。"三兄弟中占股权最多的总裁阮积祥说。
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