| 来源： |
中国证券报 |
发布时间： |
2009年10月30日 07:08 |
作者： |
钱秋臣;康书伟 |
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十年弹指一挥间。从2000年受命于危难之际出任中国重汽集团董事长、党委书记至今，马纯济已经步入了他在中国重汽的第十个年头。十年里，一个亏损过百亿的企业神奇般地起死回生，并跃居世界重卡行业前五强，被誉为“全球同行业增长最快、最具竞争力和成长性”的企业之一。
十年光阴，马纯济创造了一个典型的、极富传奇色彩的国企改革典范；而他本人，也从一个稳步上升的政治家成为一个成功的国企掌舵人，实现了人生的华丽转身。
“在重汽的时间，有三快，时间过得快，企业发展快，心情很愉快”，端坐在中国证券报记者面前的马纯济爽朗而笑。
“中国重汽的未来要做一千亿的大公司”，展望未来，他自信而坚毅。
天降大任 临危受命
2000年8月，一个越洋电话将时任济南市副市长的马纯济从出国中召回，出任中国重汽董事长、党委书记。这成为所有关于马纯济在中国重汽出场一幕中最经典的描述。
作为我国重型汽车的摇篮，中国重汽有着辉煌的过去：1960年4月，中国第一辆重型汽车――黄河牌JN150型8吨重型汽车在这里诞生；1984年，成功引进斯太尔项目，一度被业界称为“中国三汽”。中国重汽无论是技术储备，还是历史底蕴，都可称之为中国重型汽车的鼻祖。
然而，2000年时的中国重汽，却是病入膏肓，大厦将倾。138.49%的资产负债率，实际亏损额过百亿元，10多万员工13个月未发工资……
2000年7月，国务院第74次总理办公会决定，对重汽进行战略性重组。马纯济就是在这样的背景下，被组织安排出任中国重汽董事长、党委书记的。“企业当时处于停产半停产状态，企业账面亏损达到83亿元，实际亏损额超过100亿元。”马纯济说。
年仅47岁，身居省会城市济南市的副市长，马纯济的政治前途被外人看作是不可限量。然而，面对组织的安排，他丝毫没有犹豫。
9月9日，马纯济赴任。迎接他的不是鲜花和掌声，而是几百名拿着烧饼和白开水静坐讨薪的职工。职工对他“马”到能否成功的质疑眼神，更使他感到重汽面临的矛盾远比他想像的要严重和复杂。
“请大家给我一个月的时间了解企业情况，办法总比困难多，我来了，就是和大家一起想办法共渡难关的。我不想许诺大家多么美好的目标，但我要说，从现在起，我们这个企业要一天好于一天，一月好于一月，一年好于一年！”面对职工，他的真诚和务实获得了大家的理解。
此时，来山东视察的时任国务院总理朱?F基亲自过问巨亏的重汽，马纯济依然实话实说，“我刚到这个企业，所以现在还不知道怎么去做，但我保证，从我接管开始，后面的事情都由我负责！”山东男儿，实事求是，掷地有声，他获得了国家领导人的肯定。
不辱使命 力挽狂澜
医治一个满目疮痍、百废待兴的大型国有企业，不仅需要煽动性的口号，更需要有政治家的头脑和胆识，企业家的才能、务实和智慧。通过扎实的调研摸清“病情”，马纯济找到了中国重汽的症结所在。
在第一次集团公司中层以上干部大会上，他一针见血地指出，老重汽濒临崩溃的根本原因是“发展不足、发展不快、发展不力，没有形成一套适应企业自身特点和适应市场竞争需求的发展思路，没有按照市场规律制定、实施可行的发展规划”。
但是，在大家的迷茫中，他点出了重汽这家有着光荣历史的国企在技术、市场网络等方面的十大优势，亮出了自己的观点――“重汽面临的问题首先是发展”，并务实地为中国重汽制订了“一年持平，两年赢利，三年发展”的目标。踏实的作风，务实的目标，马纯济获得了广大重汽员工的认可。
做完职工的工作，他心急如焚地奔向北京，以“特困企业”的名义争取到了第一笔5000万元的拨款，此后他将这5000万存入中信银行，贷出1亿元作为生产启动资金。加上压缩小金库、处理库存，他筹集起3亿资金，将中国重汽这架锈迹斑斑的老机器重启，并走出了一条凤凰涅??之路。
2001年，生产汽车7800辆，实现销售收入62亿元，重组当年实现扭亏持平，销量达到全国前三；2002年，生产汽车15000辆，销售收入过百亿；2003年，生产汽车21000辆，销售收入150亿元。此时的中国重汽，已经彻底翻身，走上了持续的发展之路。
2004年，马纯济再次走到了人生的十字路口。2月，中纪委、中组部下发了政府官员不能在企业兼职的文件。刚刚带领重汽走上持续发展之路，身兼济南市委副书记的马纯济是去是留？成了一段时间所有重汽人最关心、也是最担心的问题。
马纯济在关键的时刻给大家吃了一颗定心丸。在集团管理层干部大会上，马纯济宣布：“我服从组织的安排，决定留在公司和大家一起干。”话音刚落，全场响起经久不息的掌声。当年，中国重汽再次迈出一大步，生产汽车45000辆，销售收入217亿元，产销量进入世界前十位。
2006年，中国重汽的历史又差点在此拐弯。当时，中国重汽与其下属子公司潍柴柴油机厂关系陷入僵局，无法调和。山东省高层最终决定，重汽、潍柴分家，潍柴厂从重汽集团独立出去。分家之后，潍柴厂停止向中国重汽供应作为卡车“心脏”的发动机，中国重汽遭遇“掏心”之痛，陷入了改革重组以来最严重的一场危机。“这次变化对公司可以说是继续生存还是停掉的问题”，公司高层回忆说。
惊变之际，马纯济却平和依旧。他一面试图稳住潍柴这一最大的供应商，一面紧锣密鼓地采取措施，拿回了托管给潍柴的杭州发动机厂，同时在济南秘密筹建的发动机厂也加紧建设步伐。
8个月后，中国重汽济南的发动机工厂即开始生产，实现了发动机成功切换。“危机变契机，也正是这一关，使得我们解决了困扰企业发展的一个核心问题，也使中国重汽自造完整重卡产业链条的战略提前实施”，马纯济如此评价这惊险的一跃。
如今，在他的指点下，一条重卡黄金产业链条逐步形成。章丘发动机生产基地、杭州萧山发动机生产基地规划建设已经形成规模，形成年产20万台生产能力；桥箱产能超过46万根；2008年成功拿下大同齿轮有限公司，斥资12亿元进行改造，夯实了此前较为薄弱的变速箱这关键一环。
技术领航 走向国际
产量的不断攀升，国内市场份额的不断提高，并不能让马纯济兴奋。他提出，“不敢走出去，不敢到国际市场去竞争，不敢按照国际规则来运行，那么就会永远落后”。他认为，企业的发展不仅仅是简单的指标增长，更重要的是企业核心竞争力的提高和机制的转换。
“随着原重汽的一分为三，斯太尔的技术与品牌也被人为地一分为三，市场上同质化产品的竞争日益加剧，中国重汽那时在市场的竞争中已经没有任何优势。”马纯济如是说。对技术和自主专利权的掌握，成为他着力为企业打造的核心竞争力。而在此后的国际合作中，无论是沃尔沃还是德国曼公司，技术都是中国重汽合作的最重要着眼点。
2001年8月，刚刚走出困境的中国重汽重启与世界第二大重卡制造商沃尔沃的合资谈判，马纯济亲自率团赴沃尔沃总部。在提升重汽核心竞争力这盘棋局中，与沃尔沃的合资，是马纯济的关键一步。“合资是为了学习”，对于此次“拜师之旅”，他有着清醒的判断。
2003年6月9日，沃尔沃合资项目的艰苦谈判结束，双方正式签署了合同，并得到国家批准。2004年3月，中国重汽总裁蔡东驾驶着双方合作产品下线。
“我们引进的绝不仅仅是一个产品，更是请了一个世界级的老师。”马纯济这样评价这次合作。
2004年，中国重汽正式将国际化战略列入公司发展的四大战略；2007年，中国重汽在香港上市，再获国际化融资平台。马纯济再度提出，资本的国际化是公司国际化战略的组成部分，带来的必将是市场的国际化、机制的国际化和技术的国际化。
话音未落，中国重汽与世界第三大卡车公司德国曼公司的合作谈判便风生水起。2009年10月7日，马纯济与德国曼公司代表举杯相庆。在过去近20个月里，他不仅成功说服曼公司达成技术合作，同时也说服曼公司首席执行官萨缪尔森接受以5.6亿欧元，购买中国重汽25％股权加1股的权益，完成一笔国际引资。“再次国际融资，是战胜危机的重要举措。”马纯济说。
“重汽与曼的合作，与过去所有中国汽车企业与跨国公司的合作都不同。”马纯济告诉中国证券报记者。过去中国汽车企业与跨国公司合作一般有两种方式，一是单纯的技术引进，二是50%对50%的合作。“中国重汽在获得核心技术的同时仍保持了绝对的话语权，这在国内业界是首例，将对于中国重汽加快技术进步、提升企业管理水平、拓宽国内外市场具有重大意义。”
长袖善舞 资本弄潮
从一接手中国重汽，马纯济就遇到了一个最为棘手的问题――钱。上任之初，恢复正常生产的第一个难题就是资金筹措。马纯济到重汽第一次出差时竟借不出400元钱的差旅费，资金紧张程度如此可见一斑。
但作为曾经主管工业的副市长，马纯济在资本运作方面一向有着不俗的表现，救活过许多濒临破产的企业。钱的问题难不倒马纯济。
和海尔张瑞敏创业之初砸冰箱有异曲同工之妙，马纯济也有拆车的故事。资金紧张，马纯济在厂房里发现了5000多辆滞销的库存车，“我们生产的第一步就是拆车”，通过将积压的汽车拆除变卖，所得资金1个多亿，这对于当时的中国重汽而言，不啻为一笔救命钱。马纯济资本腾挪术在中国重汽初试锋芒。
2003年初，马纯济在回答记者关于资本运作的问题时，首次明确表示：“不排除运作一两家公司上市的可能。”当年9月，中国重汽出手收购了ST小鸭的两大股东小鸭集团和中信信托持有的16200万股股权，成为ST小鸭的控股股东；并创新性地施展资产腾挪之术，将其卡车公司的部分资产和销售公司全部资产注入到上市公司，置换出小鸭电器的家电资产。中国重汽免去辅导、排队上市的时间，借壳上市，在国内资本市场首创资产换股份的模式，成功解决了“蛇吞象”的难题，成为资本市场的“插班生”，闪电般打通了国内资本市场通道。
而较之此后的香港整体上市，借壳小鸭只能说是中国重汽在资本市场小试身手。2007年11月28日，中国重汽在香港联交所正式挂牌上市，抢在金融危机之前，运作多年的香港上市历经坎坷终于成行。此次上市，为中国重汽募集资金99亿港元，成为当年香港市场最大的红筹IPO。
两场惊艳的资本运作，马纯济娴熟的资本运作能力和创新之举让业界惊叹。
高屋建瓴 布局未来
拯救重汽于巨亏破产之危难，成功化解潍柴“掏心”的分家之痛，让“SINOTRUCK”屹立全球重卡之列，成功步入国际国内两个资本舞台……十年光阴，马纯济为中国重汽创造了一个“马”到成功的奇迹，也将中国重汽导向了一个更为宽阔的未来。马纯济，不仅为中国重汽导演了一出置之死地而后生的国企改革翻盘大戏，也为中国重型汽车工业趟出了一条可资借鉴的“重汽模式”。
“不能只重复昨天的故事，不能盯着过去的成果”，马纯济又有了新的思考。
他发现，国内各大重卡企业都在寻求与国际先进企业的合作，提高自身的技术水平。“陕汽和康明斯合作、东风和雷诺合作、北汽福田和奔驰合作，国内重卡行业竞争将会进一步加剧，形势不容乐观。”
在内部，他也敏锐地感觉到，企业发展了，队伍壮大了，骄傲自满和浮躁心态在干部队伍中开始滋生，“如何保持改革重组时那么一股劲，解决企业发展中的内部动力问题”，成了马纯济这位老革命的新问题。
破解新难题，马纯济只有两个字――创新。“创新，这是我们过去发展中总结出的一条基本经验，也是最深刻的经验。通过创新，中国重汽由一个濒临破产的企业变成了一个生机勃勃、实现不断发展的企业；通过创新，中国重汽由一个管理松散、决策失误、执行能力较差的企业变成了一个较为规范的上市公司；通过创新，中国重汽由全国重卡市场占有率不到4%发展到现在市场占有率达到23%以上，成为了行业排头兵。”
放眼未来，马纯济已经为中国重汽绘就新的发展蓝图，“2015年力争产销规模达到25万辆，销售收入突破千亿元，并实现产品、市场、资本、机制和品牌的国际化”。而在政府的规划里，这家曾经遭遇“下放”的“中”字头车企，再次纳入国家队的视野，在《汽车产业调整振兴规划》里，被赋予汽车产业区域兼并重组的重任。
“未来的中国重汽，将囊括轻卡、中卡、客车、工程机械等多种车型，在重型车做强做大做精的基础上，通过兼并、重组的扩张方式，调整产品结构和产业布局，逐步向外拓展，保证年年都有新的增长点。”
十年光阴，一段跌宕起伏的人生，纵然一路上有波浪、暗礁与鲜花、掌声，但企业家和政治家的混合基因，使马纯济依然如故地保有着他最初创业的激情与冷静，以其深邃的洞察力、强大的凝聚力、丰富的企业运营经验以及圆融的心态、强健的体魄，继续为这艘国企掌舵远行。
在重汽的时间，有三快，时间过得快，企业发展快，心情很愉快。
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