| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2009年01月22日 14:38 |
作者： |
苏米 |
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最近几天，宝钢的干部和职工代表，在宝钢的各个会场奔波。这段时间是宝钢集团及各子公司年度工作会议、职工代表大会集中召开的时间，常年不变的年度总结和来年展望，被“反思”、“倒逼”、“二次创业”几个鲜明的关键词代替。
2008年是宝钢等国内钢铁企业面临的外部环境最为严峻的一年，需求和出口突然出现了严重的萎缩，致使钢材价格急剧下跌，多数碳钢品种钢材价格降幅超过40%。
“钢铁市场已经从多年的‘供不应求’转变为长期的‘供大于求’，宝钢也要思考如何对变化的市场情况下的经营和管理模式进行全面调整。”在宝钢年度工作会议上，宝钢集团董事长徐乐江对宝钢的干部和员工提出了一连串问题。
寻找问题的答案，也将成为宝钢今后一段时间的主要议题。
事实上，宝钢这家中国标杆企业的反思，某种程度上也代表了中国钢铁业的反思。前两年钢铁行业的红火年景，掩盖了诸多矛盾和问题，去年下半年随着钢价下跌，中国钢铁业的软肋得以暴露。未来，如何在产品过剩且同质化、成本高企的环境下改进以往的供应链、营销以及管理模式，这是国内钢铁企业都应该反思的问题。
反思“市场意识”
徐乐江说，长期的“卖方市场”，逐渐使宝钢忽视了市场波动的风险，如今在“供过于求”的市场形势下，明显暴露出不相适应的问题。
一直以来，宝钢主要与终端客户签署一年的长期供货合同，并以季度定价进行销售，营销部门和生产单元，也都已经习惯了按合同组织生产的方式，生产出的产品甚至运输到宝钢专门为客户建设的配送中心进行库存。这一销售模式一度成为国内大钢厂学习的目标。
正因为拥有了上述销售模式，在采购管理和库存管理方面，宝钢也习惯了保持固定数额的库存量，对不同的原材料也是制订一成不变的维持一定日期生产所需的库存数量标准，比如宝钢的铁矿石进口都是每年定量定价的长期合同。
而在此次全球金融危机中，由于家电、汽车等终端用户的用钢需求严重萎缩，铁矿石价格也大幅下降，宝钢的原料和成品库存成本就大幅上升，现金流动严重趋紧，长期协议合同内的采购和运输成本也由过去的优势变成了巨大的压力。
“在最近几天的工作会上，领导已经提出了明确的要求，营销、采购部门要投入更多的时间和精力跑用户、跑市场，提高市场反应速度，销售中心和品种管理部要共同参与产成品的库存管理。生产现场的组织管理，也要以市场为中心，真正按用户需求组织生产。”宝钢一位内部中层告诉记者，一个关键词就是建立“倒逼机制”，坚决以订单来“倒逼”生产计划和原料采购成本，优化产品组合，吨钢边际贡献小于或等于零的，该停产的要停产。
而据记者了解，国内其他大钢厂也已经通过采取更灵活的生产方式来应对目前市场的“风云变幻”。比如河北钢铁集团旗下的公司就开始到现货市场寻找低价原料，与原有的长期合同高品位的原料配合使用，并按照“以效定销、以销定产”的原则组织生产，比如今天钢材赚钱，下午就把钢坯停产，有时候上午还在生产棒材，得到市场信息，下午就开始生产高线。
“重审”内部管理和决策
在反思需要更多走向市场的同时，徐乐江也对宝钢内部管理和决策进行了“重审”。他坦陈，高成本、高费用是宝钢存在的老问题，尤其是居高不下的管理费用，一直没有得到有效的控制。
国内一位钢铁业内人士也指出，与国内众多的民营钢铁企业相比，宝钢、武钢等大型钢厂虽然拥有高端的生产线，但在成本控制方面的确有所不及，多年来其生产高附加值钢材产品的高利润空间，也的确掩盖了这一点。
“在钢材价格高企、利润率较高的情况下，大家都失去了警觉，即使关注到了，也仅是一种担忧。一旦市场低迷，价格下跌，成本劣势就凸现出来。高投入、高管理费用和高人工成本已经对宝钢经营绩效改善形成明显制约。如果不能切切实实地把成本降下来，宝钢最终会被市场竞争淘汰。”徐乐江指出。
另外在投资项目的选择上，徐乐江也提出了一系列问题。“项目是不是需要建设？花多大的代价建设？建成后有没有竞争力？投资回报是多少？这些问题都是决定项目是否开工、建设节点、资金投入的基本问题。”徐乐江表示，现在来看，宝钢对项目投资的投入产出研究还不够，要从市场需求出发，并回到市场经受检验，投入产出达不到预期目标的，要追究相关决策者的责任。
值得注意的是，最近宝钢就提出，取消与巴西淡水河谷在巴西合资建设钢厂的计划，这一投资曾是宝钢首个海外实体钢铁项目的投资。
“没有这次金融危机，我们自身运营中存在的不足迟早也会暴露，但这次危机使这些问题暴露得更早更充分。”徐乐江表示，因此这次危机也有助于宝钢把不适应市场变化的习惯转变过来，把不适合市场需求的模式和体系调整过来。
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宝钢：今年管理费用下降三成
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