| 来源： |
深圳特区报 |
发布时间： |
2008年12月22日 10:43 |
作者： |
陈颖;徐舟;王明胤 |
| |
核心提示：
２００７年１２月，深圳能源集团实现整体上市，创下国内电力公司整体上市的先河。时隔一年，深圳能源集团又传佳音：根据该集团已披露的２００８年第三季度报告在实现整体上市后的第一年里，该集团积极应对国内外严峻的经济形势，在电力行业大面积亏损严重的情况下，依然实现了难能可贵的较好盈利状况和资产保值增值。
能够在狂风巨浪中岿然坐稳，无疑需要练就一身扎实过硬的“内功”。
“对于能源集团而言，‘内功’首先就体现在多年来一直与时俱进、坚定不移地紧紧抓住改革的脉搏，并以切实的改革举措推动集团不断朝着现代企业的目标迈进。坚持改革、不断创新，能源集团一直在苦练这套‘内功’。”在采访中，深圳能源集团董事长高自民这样告诉记者。
攻坚克难，生产经营“保增长”
今年以来严峻的国内外经济形势，令深圳能源集团从年初就开始面临巨大考验。一方面是煤电油运价格持续高企、美国金融海啸爆发、全社会用电增速明显下降等多种因素令集团生产经营深受影响，集团前三季度仅煤价一项就增加成本近８亿元；另一方面，集团还同时面临机组检修时间增加、利用小时下降，以及设备改造需求迫切、环境保护要求日趋严格等内部压力。
沧海横流显本色。在前所未有的挑战面前，综合实力连续多年居深圳国有企业首位的深圳能源集团以科学发展观为指导，深入解放思想，坚持改革创新，狠抓安全生产和经济运行，强化成本控制和科学管理，从而有力地保证了集团生产经营稳定增长，为实现年初定下的全年各项指标奠定了坚实基础：
——各项经营业务稳步推进。深圳能源集团所属电厂发电能力占深圳本地电源的三分之一以上，一直为特区经济社会发展提供着强有力的电力保障。今年前三季度集团实现营业收入８５．９６亿元，比去年同期增长６．２５％。中期实现收益为０．２２元／股，前三季度实现收益为０．４１元／股，实现了国有资产的保值增值。
——重点项目建设取得进一步突破。在项目投资上，集团坚持“准确区分、审慎决策、稳健推进、科学发展”的思路，重点推进对集团长远发展有重大影响的战略性项目，河源电厂一期、加纳燃机电厂一期等一批重点项目取得重大突破。
——围绕再造流程的目标，大力推进机构改革。今年初，按照三项制度改革的具体安排，集团完成了总部组织架构的调整，顺利完成总部１４０个岗位的全员竞聘工作；同时根据长远发展的需要，注册成立了惠州深能控股公司、深能北方控股公司，成立了滨海电厂筹建办、大楼筹建办等机构。
改革创新，驶入现代企业发展“快车道”
高自民很早就来到深圳能源，亲身经历并参与了深圳能源成长壮大的过程。谈及企业经营成功的感慨，作为领导的他坦言，大胆改革、不断创新，是深圳能源集团不断发展壮大的根本原因。
怀着改革创新这个百战百胜的“法宝”，多年来，该集团敢为行业先，率先在全国实现电力企业政企分开、率先在全国成功运作“ＢＯＴ”模式、率先在全国实行电力资产上市、率先在全国电力行业推行工程建设“三制”和项目融资创新；在发展中，深圳能源集团还作为全市首批五家产权改革试点企业之一，成功实现了产权主体多元化，为建立现代企业制度创造了必要条件……集团屡屡“吃螃蟹”得手，也屡屡为企业赢得了广阔发展机遇、抢占了行业发展先机，同时也为全国电力系统的改革发展发挥了经验示范的作用。
改革的步伐还在继续。２００６年，深圳能源集团管理层把握资本市场的特征和规律，圆满完成了集团所属两家上市公司深能源和深南电的股权分置改革，集团还灵活运用资本市场股权整合手段，逐步实现了妈湾和西部电力公司的合并。２００７年９月１４日，深圳能源集团整体上市方案获得中国证监会的核准。深圳能源集团以“深能源”定向增发收购集团资产的方式实现整体上市，以彻底解决管理架构重叠、关联交易及同业竞争等一系列公司治理结构问题，同时进一步提高“深能源”资产整体规模实力，提升行业竞争地位，使公司成为核心竞争力更为突出的上市公司。２００７年１２月２０日，深圳能源非公开发行１０亿股票成功完成，公司整体上市工作划上了圆满句号，为集团朝着现代化、国际化方向发展注入了新的活力。
在企业的内部运行机制上，持续不断的改革也为深圳能源集团积蓄了强大发展后劲。２００６年８月，深圳能源集团正式启动三项制度改革，确定改革重点，内容包括：彻底打破国有企业员工身份壁垒，变身份管理为合同管理；实现集团组织架构扁平化，核心职能由集团总部集中管控；实行科学的业绩考核；借整体上市的契机，对集团人力资源管理进行系统的改革。２００６年以来，深圳能源集团三项制度的改革取得了丰硕成果，下一步，集团将继续在薪酬管理等项目实施中贯彻落实三项制度改革，为深圳集团二次创业和战略目标实现提供坚强的组织保证、人才支持和制度保障。
强化管理，做全国电力行业“小老虎”
高自民认为，企业做大固然重要，做强更为迫切，但做实才是关键，持续发展能力才是根本，深圳能源就是要做全国电力行业“小老虎”。这样的管理理念在深圳能源集团得到了坚决贯彻。虽然在资产规模和装机容量方面，目前深圳能源集团还无法与国内五大电力集团以及其他一些地方电力企业相比，但通过扎扎实实的内部管理，集团经营效益不断提高，近几年来，集团的利润总额每年均超过２０亿元，在全国电力行业中保持着较高的盈利水平，处于领先地位。
“安全至上、成本领先、效益为本、环境友好”，这是深圳能源集团经过多年的探索，在实践中形成的经营工作十六字指导方针，也是集团实施各项经营管理工作的总纲领。在这样的指导方针下，深圳能源集团围绕强化企业内部管理的目标，深入实施了全面预算管理，有效量化了指标考核体系。
为了实现集团战略管理目标，深圳能源集团采取制订三年滚动计划和年度预算与考核计划相结合的办法，做到集团远、近期目标与年度计划的动态衔接。经过多年的实践和完善，目前集团已形成６３项分目标、２２７项子目标、１０００多项小目标构成的指标考核体系，并通过每年的经济工作会议向系统各企业下达，成为集团经营管理体系中最核心的内容。全面预算管理使企业的整个经营活动得到有效控制和协调运转，创造出了良好的经济效益。
此外，深圳能源集团把制度建设当作一项系统工程来抓，组织专门力量研究制定制度体系建设规划纲要，成立相应的领导机构，搭建制度管理平台，按现代企业的管理标准和ＰＤＣＡ原则，不断地补充、修订和完善管理制度，同时狠抓制度落实环节，为企业取得良好的经济效益提供了保证。在制度建设的基础上，深圳能源集团还不断强化内部监督，狠抓事前防范和责任落实，为加强内部管理提供了有效保障。
科学规划，奏响企业发展“进行曲”
能源集团在发展中高度重视以战略规划引领经营工作，奏响了企业发展的进行曲。
集团在经营管理中较早引入了以战略研究、战略规划为重点的战略管理，先后制订了《深圳能源（１９９１－２０００）发展规划》、《深圳市能源总公司改革与发展及优化资本结构总体实施方案》、《深圳能源集团“十五”发展与改革实施方案》和《深圳能源集团“十一五”（２００６－２０１０）发展战略规划》等四部规划，适时提出了事关集团发展的重要战略思路，推动了公司经营管理活动的健康开展。
坚持电力主导产业，实施“双轮驱动”战略，是能源集团坚持以战略规划为指导的一个突出体现。能源集团抓住电力市场长期发展的机会，不受电力周期投资波动的影响，不受其他产业高回报的诱惑，咬定电力产业不放松，做强做大电力主导产业，并以电力产业为核心发展相关配套产业。另一方面，在夯实产业资本基础的同时善用资本市场，实现产业市场、资本市场“双轮驱动”战略。能源集团适时延伸产业链条，逐步做好煤电、气电、水电、风电、核电、城市燃气和能源物流“大能源”这篇文章。集团还充分利用资本市场的机遇及公司资金方面的优势，发挥杠杆效应，在资产收购和股权重组方面加大了力度。２００７年，先后成功收购韶能股份定向增发股权、认购长城证券公司非公开募集股份、对国泰君安进行增资扩股、收购了河北西柏坡发电公司４０％股权、推动铜陵电厂电力公司完成重组，完成了建设财务公司收购重组等工作。一系列战略举措，迅速实现了国有资产的大幅升值。
多年来，能源集团还坚持不懈地规范项目投资工作，提高了项目投资质量，获得了较好的社会效益和经济效益。
能者承载未来。简短的六个字，足以精确地诠释深圳能源集团不断进取的气魄和雄心。展望未来，深圳能源集团正以更加坚定的步伐，朝着现代企业、国际一流电力企业的目标阔步迈进。
|
| |
|
| |
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
