——中联重科内生动力源泉
■探秘中联重科高速成长下的内生驱动力系列报道之七
■本报记者 王晓红 张旌
■通讯员 刘小平 李箐箐
    一个成熟的企业要实现跨越式发展与可持续发展的统一，需要一个高效的管控模式。改革开放３０余年，中国企业在这方面做了很多尝试，但凡取得成功的企业，都探索了一条合适的管控模式。
    地处我国内陆省份的中联重科，经过多年发展，目前已经形成了混凝土机械、工程起重机械、城市环卫环保机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个产品系列，无疑练就成了一艘庞大的企业航母。随着产品品种越来越多，企业规模越来越庞大，生产技术越来越复杂，这艘“航母”如何解决随之而来的管理工作复杂化问题，企业获得持续快速成长的秘诀在哪里？
    “中联重科２００５年以来的快速发展，原因可以归结为两点：一是内部事业部制调动了各业务单元的积极性；二是２００３年收购的企业开始出效益。”中联重科董事长詹纯新这样认为。
    如果说外部并购能促进企业规模快速成长扩大，那么，一个好的内部管控模式则是支撑企业健康发展的内生动力。凭借着多年孜孜探求的努力，事业部制这一舶来品在中联重科得以融通与创新，开创了中联重科近年来跨越式发展的局面。
业务发展多元化
    事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于１９２４年提出，这是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考其他公司的经验，以事业部制的形式于１９２４年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型。 
    中联重科的事业部制始建于２００６年，当时面临着与１９２４年的通用汽车相似的困境：
    ２００５年，受国家宏观调控政策的影响，国内工程机械行业整体出现了下滑，中联重科内部由于产业链逐步完善，原有的运行体系逐渐不适应已有的规模，运行效率变低。
    “当时中联重科有１３大系列产品，每个业务单元是成本中心，整体是利润中心，这样一个全系列产品架构，对内各环节的成本分配经常较难厘清，对外合作时不易顺利对接。”中联重科副总裁、工程起重机公司总经理熊焰明对记者说。
    中联重科环卫机械公司总经理、高级工程师方国浩对此也深有体会：“比如环卫机械这一块，我们的客户跟工程机械的客户是不一样的，两者产品性质不同，如果都搞到一个平台上，那就有点不适应。面对这种情况，詹总就下定决心，哪怕是关门两个月不做生意，也要把公司系统性的问题梳理清楚。”
    另一方面，随着中联重科以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变—聚变”发展战略的确立实施，企业领导层敏锐地洞察到，企业要实现连环跳、跃上新台阶的发展目标，既有的管控体系可能难以适应，必须对组织架构和内部管理进行科学调整。
    而如果以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作，这种结构形态，将有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。同时，每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这样有利于总经理评价各部门的政绩，在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性，容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
    在此背景下，经过集体酝酿研究，中联重科调整了经营战略，将旧的直线职能制改变成事业部制，以消除直线职能组织层级多、部门条块分割而造成的部门官僚化、决策速度慢、产销研脱节等诸多现实的弊病，使组织扁平化，建立起了以产品组团实施专业化的事业部运作模式，组建了混凝土机械、工程起重机、环卫机械、建筑起重机械、路面机械、土方机械等多个专业性公司。
集中决策 自主经营
    在采访中联重科旗下几位事业部的总经理时，记者常听到的一句话就是“事业部制培养了许多企业家。”
    事业部制的主要特点是针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的单元块。在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。 
    “在新的管控模式下，作为事业部经理，就要从部门整体来考虑问题了。就个人而言，作为一名女性，我以前依赖性很强，但接手建筑起重机械公司后，从产品的设计开发、生产制造，到销售服务等等都需要自己来统筹考虑。因此，经过５年的磨炼，我感觉自己也逐步成长为一名企业家。”中联重科建筑起重机械公司总经理黄群对此深有感触。
    所谓事业部制的“集权管理”，表现为总公司的一体化集中管理，而“分权管理”则表现为事业部自主经营。各事业部作为独立的利润中心，实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限；事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人；事业部各下属部门和总公司?穴母公司?雪职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权。
    “简单地说，该管控模式的宏观层面是一体化管理，微观层面就是专业化经营。”方国浩向记者解释道。
    在这一新的管控模式下，中联重科推行信任、分层、制度管理，经过组织再造，形成了清晰的点?穴ＣＥＯ?雪、线?穴总部各职能管理线?雪、面?穴若干个经营单元?雪经营层次，并构建了相应的公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，各职能部门、事业部按照公司“５０字”管控方针各司其职，达到了管理流程规范高效有序，组织体系讲求效率、协作、和谐。
    这“５０字”方针包括三个层面，其中，公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。
    ＣＥＯ作为中联重科经营管理的基本点，其上有股东会、董事会和监事会，其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队，在ＣＥＯ统一部署下分管职能部门，形成明确的经营管理线条。
    ＣＥＯ作为“点”，管理和控制公司运行的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力，称为“点控线”；“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元，对其既实施过程监控，又协调服务；各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口，连接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间形成顺畅的管控、沟通渠道，从而实现“线面贯通”；而“线面贯通”使得公司的各项决策，能够迅速传达到各个执行层面，各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总，上达到ＣＥＯ这个基本点，最终实现“点面互动”，使公司的整体执行力、控制力和整合力得到有效的提升。
    基于整体管控思路，总部职能管控层面按照“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的思路运行，通过建立内部控制管理体系，制订相关的管理制度，对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励；而经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略，遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立；集中决策，自主经营”的运行规则经营。
    这一新模式的实施极大地释放了企业生产力。２００５年，中联重科营业收入、净利润、总资产分别为３２．７８亿元、３．１亿元，两年后即２００７年这两项指标跃至８９．７３亿元、１３．３１亿元，截至去年，该两项指标又增至３２１．９３亿元和４６．６６亿元，分别是２００５年数据的１０倍和１５倍。
    而随着中联重科以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变—聚变”发展战略的深入推进，以及产业链的上下延伸，事业部制已经很好地适应了中联重科的扩展与业务适度多元化要求。
    “除非出现２００８年那样规模的金融危机，今年完成５００亿元目标应该毫无问题。”在中联重科２０１０年度股东大会上，詹纯新信心满满地表示：“五年前，打造千亿企业对我们来说是一个梦想，现在我们完全可以说，千亿企业已经看得见了，摸得着了！”