作为商业地产领域的领头羊企业，大连万达集团旗下的万达广场系列可以说是国内商业地产领域做得最早、最成功的商业地产品牌。那么，万达广场究竟经历了哪些发展历程，哪些独特的竞争优势让其成为商业地产龙头品牌，又存在哪些问题呢？

　　万达广场的进化演变

　　作为民营企业的万达集团，应该说是商业地产的定义者和开拓者。在万达商业地产模式确立之前，国内尚没有成熟模式和有规模的商业地产品牌出现。

　　中国经济时报记者了解到，在万达集团董事长王健林的概念中，他对商业地产的定义是这样的：商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。如果开发不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。

　　对万达来说，万达商业地产的核心产品是以“万达广场”命名的城市综合体，是多种商业地产类型集聚而形成的独特商圈，是一种相互依托、共同经营的独特商业地产形式。

　　依照万达人士提供给本报记者的数据，2013年，万达商业地产收入达1456亿元，同比增长32％；新开业万达广场18座，全国累计开业万达广场85座，持有物业面积1704万平方米，排名全球第二。换句话说，万达依靠商业地产已经成为了全球排名第二的“包租公”。

　　该人士对本报记者介绍，万达集团从2000年开始进入商业地产领域。万达商业地产发展至今，就其产品形式而言，共经历了三代：

　　2000年从长春重庆路万达广场开始，为第一代单店模式；2002—2004年之间是第二代的组合店模式；2004年开始进入第三代大型商业综合体的产品模式。

　　就其特点来说，这三代产品的发展有着比较大的区别：第一、第二代万达广场当时要依托于城市中心地带，借助城市传统商圈的力量来发展，而第三代万达广场已经能够依靠自己的商业模式和规模效应独立创造出城市新中心和新商圈。

　　目前，万达广场的主流产品为第三代，也就是万达城市综合体，万达第三代产品一般涵盖购物中心、高星级酒店、甲级写字楼、高级公寓、城市商业街及居住区等，选址多在城市副中心或新区中心，商业的主力店一般为百货、超市、电器卖场、影院、KTV、电玩等。

　　长期跟踪研究商业地产的研究人士李兆丰告诉中国经济时报记者，由于万达广场的业态十分丰富，其面向的消费群体涵盖了高、中、低各个消费层次，因此要给万达广场一个非常明确的定位是比较困难的。

　　李兆丰表示，一般情况下，在万达广场占地面积最大的是商务港，包括写字楼和商务公寓，其中办公人群特征较为明显，也自然成为商场、超市、餐饮等小商户、电影院和电玩城的目标人群。超市、电玩城和电影院的人群还以年龄为线向上、向下延伸，包括了附近小区的中老年人、青少年。五星级酒店的人群不再局限于CBD的地域限制，包括了全国甚至全球的政商界、演艺界高收入、高职位人群。

　　据业内人士对本报记者透露，第四代万达广场的产品正在研究实践当中，也就是“万达文化旅游城”，这种形式比第三代万达广场规模更大，投资更大，增加了旅游文化等主题，目前尚在逐步实施当中。

　　订单式商业地产

　　本报记者多方获取的信息显示，在万达广场的发展过程中，万达所独有的“订单式商业地产”模式发挥了巨大作用，即与国内外一流的主力店商家签订战略合作协议，通过与合作伙伴的共同选址开发、提前进行技术对接、按城市级别、项目地段等因素确定平均租金，这是一种先招商、后建设开发的商业模式，这种模式避免了投资风险，并有效地确保项目快速发展。

　　万达坚持做“订单商业”已十多年，项目开发渐渐呈现出“工业化”的特征。基于可复制的成熟的商业模式，众多商家得以迅速适应万达。

　　万达的“订单商业”理论上涵盖共同选址、技术对接、平均租金、先租后建等多个步骤。具体来说，万达每一个战略合作伙伴都有自己的标准装修时间，万达商业管理公司会根据业态、装修时间的不同，与万达的建设部门一起排出详细的完工进度表，来对接每一个商户的入场时间，务必确保店铺在开业前能进场装修。

　　如果说“订单商业”模式是万达的竞争利器，那么，商业资源则是弹药，是万达角逐商界的真正资本。万达之所以成功，与其丰富的商业资源有着密不可分的关系。在和万达合作的逾5000家商家中，包括沃尔玛、家乐福、肯德基等国际知名品牌以及国美电器、华润万家等国内一线大腕，丰富的商业资源使每个万达广场项目在开工之前，主力店招商问题就已经基本解决。

　　万达的“亲近政府经”

　　“不过，万达能做的别的企业不一定能做，因为就算万达把自己一整套做法全部交给你，你也做不来。”一位长期研究万达的人士告诉中国经济时报记者，目前，尽管万达广场的商业模式比较简单，但并不容易被其他企业所复制，其中，最重要的应该是企业的资金实力和团队执行力的差别。

　　关于万达的执行力，业内比较熟悉的是万达广场从拿地到开业只需要18个月的时间，有些项目甚至连一年的时间都不需要。这一速度在没有强大执行力的企业是无法想象的。

　　十几年的摸索，使得万达自身形成了一套行之有效快速发展的方法。万达的模式普遍受到地方政府欢迎，并经常成为地方政府官员的座上宾。加上万达的执行力和规模效应，使得其在地方政府面前经常能得到其他企业无法得到的优惠政策和条件。

　　福建当地一位从事商业地产的开发商曾告诉中国经济时报记者：“相比我们去政府部门办理手续的麻烦和痛苦，万达太幸福了。开发商要正常办理一个房地产项目的所有手续，要盖100多个章，我们要跑断腿、磨破嘴，往往经历一年多的时间才能办完。万达来了，除了能拿到我们根本无法拿到的优惠政策外，政府部门不仅专门成立对接小组，负责为万达办理所有的手续，还特别上门为万达服务，一个多月就能把所有的手续全部办理完成。”

　　为什么万达总是能和地方政府的关系如此“亲近”呢？

　　上述人士告诉本报记者，对于地方政府来说，万达广场的吸引力简直就是 “致命”的：每个万达综合体会为当地增加就业岗位近万个；同时每年缴纳数千万元到上亿元的税收；万达广场进驻到当地新区后，一般会成为新的城市中心，会大幅拉升周边地价和房价；每个万达综合体也会为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的平台，从而带动当地的产业结构调整。更重要的是，中国的地方政府官员任期一般为5年，但万达总能在地方官员离任前将项目建设好并使之成为官员升迁的政绩，同时，对万达来说这也进一步降低了因官员职位调整导致的风险。

　　上述人士告诉本报记者，一般来说，第三代万达广场选择的地点一般是城市副中心或者新城区，这样的话也能使得万达避开高地价的区域，有利于控制土地成本。同时万达进驻某一区域一般都能得到地方政府大力度的优惠条件，这也能进一步降低成本。

　　该人士说，主力店、全业态的组合模式，让万达即便进入到城市新区，也能有不错的效果。“万达在跟国际品牌合作、拥有一大批忠实追随者的同时，也在不断打造自有品牌，例如万达院线、大歌星、万达百货、大玩家、万达酒店等业态，事实上这也能进一步降低招商压力。”

　　百货现亏损 资金人才解决之道

　　不过，尽管万达相对来说“不差钱”，但万达广场在快速复制扩张方面也会面临资金方面的考验。因为从商业地产这个行业的特点来说，资金占用量往往非常大，回报周期长，这对所有从事这一行业的企业来说都是一个相当大的考验。从万达解决问题的经验来看，万达广场在快速复制发展过程当中，其资金回笼主要通过配建的公寓、住宅、写字楼部分、自身持有物业租金获得资金，以及通过银行贷款和抵押经营物业获得资金，另外就是通过私募来获得资金。

　　此外，万达在自持百货、酒店等方面仍面临一些问题，依据万达方面提供给本报记者的信息，作为万达广场的配套百货、酒店项目，去年就没有完成指标，甚至出现亏损。

　　本报记者得到的信息显示，2013年，万达酒店管理公司收入36．3亿元，完成计划的98％，同比增长30％，利润完成计划的98％。虽然指标没完成，但王健林却提出要给予酒店管理公司表扬。因为2013年目标是2012年12月份确定的，2013年中央出台“八项规定”，加上经济发展放缓，各种因素综合导致全国五星级酒店餐饮收入平均下降35％。

　　“这种形势下，酒店管理公司能完成计划任务的98％，实属难能可贵，这是奋斗的结果。但酒店管理公司2014年目标已考虑这些因素，如再完不成，就不是表扬而是处罚了。”王健林说。

　　在百货方面，万达出现了亏损状况。据本报记者了解，2013年，万达百货由于推迟了长沙、武汉等几家店的开业，半年后重新调整了收入计划。但万达百货2013年完成收入154．9亿元，同比增长39％，只完成调整后计划的91％，净利润增亏7％。这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划，也是万达集团唯一完成指标不佳的公司。

　　除了上述问题外，中国经济时报记者接触的国内不少进军商业地产的企业中，发现有不少高管都是被猎头从万达挖过来的，在与其接触过程当中，本报记者发现，商业地产人才流失问题也是万达比较头疼的问题。

　　不过，也正是万达商业地产的成功使得其他想进军商业地产的企业不断以高薪、高职位从万达挖走成熟的商业地产人才。加上当下国内商业地产管理人才的匮乏，国内的商业地产企业目前尚不能与万达相抗衡，这也就造成了万达难以从外界获得人才资源。既懂商业又懂地产，还要符合万达发展的战略，这样的人才的确难得。外界商业地产人才的难以获得和自身人才的不断流失成为万达面临的一大挑战。

　　不过，对于人才问题，万达已经投资7亿元成立万达学院来培养自己所需的人才，据本报记者了解，万达学院每年培训费用高达9000多万元，此外，万达集团每年还要花费近1亿元的其他培训费用，一年下来，总培训费用接近2亿元。如此大规模的人才培训投入在国内企业中十分罕见。