在家电销售越来越倚重电商渠道的当下，国美似乎不准备在线上大干一番。国美电器总裁王俊洲在2013年第三季度业务通报会上明确表示，国美目前不会加大对电商业务的投入。他还透露，国美目前的发展重点是回归家电零售主业，在三、四线城市大力开店。 
    之所以会发生这样的改变，并非事出无因。2012年前三季度，国美亏损8.29亿元。而2013年前三季度，国美实现扭亏，净利润为5.82亿元。一个重要原因便是在电商业务上的投入有所减少。对国美来说，赢利和线上拓展似乎成了鱼和熊掌的关系。在国美一切以赢利为目的的战略思路下，毛利率高的线下业务成为"赢利保卫战"的主角，而一直亏损的电商业务在2013年上半年则暂时"靠边站"。此外，还有一个数据是：国美门店租金下降10.3%，人工费用下降3.3%，毛利增长19.8%。也就是说，国美在门店调整上或多或少收到了成效。 
    比较耐人寻味的是，国美专做线下业务赢利了，而全力向电商转型的苏宁在第三季度却出现首度亏损，净亏损1.08亿元。 
    国美的保守电商策略，似乎走对了？ 
    美国两大零售商百思买与电路城，前者聚焦主业，后者多元化发展包括延伸汽车、金融等领域。最终结果是电路城以失败告终，变成百思买与亚马逊的竞争。然而，新一轮美国3C业态的竞争中，百思买在面对亚马逊咄咄逼人的攻势时，也逐渐沦为"线下体验店"。 
    国美的路线选择带给我们什么样的启示？电商到底是不是唯一出路？ 
    国美避战避规则 
    在一个行业的成长初期，任何企业意欲占据一席之地，跑马圈地都是必由之路，电商也难以例外。要和传统零售业一争高下，快速掠夺传统零售业的市场份额，在跑马圈地中快速崛起，价格利器不但直接而且有效。 
    为什么电商在成长初期，就高举价格利器？这与传统零售业成长初期保有良好赢利能力大相径庭。不仅因为要直面挑战已经相对成熟的传统零售业，在传统零售业中抢得市场份额，而且以风险投资为成长动力之一的电商，快速长大是该成长动力的基本要求，这也形成了电商商业模式和运营模式的特殊基因，即投资者期待在资本市场快速获利，运营者需要在传统零售业的虎口中夺食。 
    于是低价就成了电商平台的基本游戏规则，要在电商领域有所收获都难以避开这一规则。对于早已进入成熟期的家电业，低利的现实要遵循低价的规则，利润无疑难上加难。何况，要获得绝对低价优势，进一步限制了电商平台的产品组合，往往利薄的低价产品更有优势，这进一步加大了赢利的难度。 
    国美避战电商，避开的是不可承受低价之重的电商规则，获得更佳的赢利状态。是得是失尚难定论，现实虽实现了扭亏为盈，但有可能会失去搏杀电商的时机。令更多企业期待的是，何时电商会真正回归为渠道的一个类型，成为与传统渠道并存的重要组成部分，而不是以牺牲赢利能力为代价的"价格屠夫"。赢利是企业本质的目标，相信终有一天，电商能够从低价规则的泥潭中跳出来，回到企业的本质上来。 
    避战术还是拖刀计 
    电商的发展一般都会经历三个阶段：看不起，看不懂，跟不上。对于国美这种传统行业老江湖而言，此时避战电商，似乎给人一种看不懂的感觉，仔细思量，国美此举不排除以退为进，甚至回马一枪的可能。 
    中国电商行业发展到今天，各种商业模式大行其道，但如何赢利的核心模式并没有解决。以至于不断有投资人感叹"电商就是一个庞氏骗局，不知道怎么赚市场的钱，只能不断赚投资人的钱（不断向投资人融资）"。不管是目前如日中天的京东商城，还是曾经风靡一时的凡客诚品等，走的都是一条依靠资本输血，不断扩大增长和营收规模吸引眼球，依靠资本运营而不是自身赢利快速发展而取得成功的路子。 
    反观国美，曾经号称"价格屠夫"的国美对不求利润、先做规模、野蛮生长的这一套路自然心知肚明。但是已经做到传统家电零售行业老大，国美对电商的认识可能不同于后来者，其他人一拥而上甚至"大干快上"，打的是首先跑马圈地，再占山为王的主意，而国美可能对商业模式和利润的考量更多，电商行业很不成熟，与其在大势不明的情况下一路狂奔，还不如先把脚下的路看准了再说。 
    因此，国美在电商行业暂时放慢速度，很难解读为消极避战。说不定国美此时正在养精蓄锐，眼观六路，耳听八方，一旦天下有事，就会杀将出来。那时，才发现国美使的不是避战术，而是拖刀计。 
    电商需要穿新鞋走新路 
    国美赢利与苏宁亏损，并不意味着电商渠道的价值与赢利能力值得怀疑，理由是：1.电商渠道还处于成长期，赢利潜力还未充分释放。传统的线下店面零售业态已进入成熟期乃至衰退期，而线上电商业务却处于成长期。现今的电商渠道，吸引的主要还是不够富足的年轻"互联网一代"，商品的购买档次整体比线下业务偏低，因此影响了电商渠道的赢利能力。随着互联网到达率的提高及人们消费购买习惯的进一步变化，今后不仅线上交易的规模、份额会快速提升，而且人群构成、商品档次也将与线下业务拉近。线下业务与线上电商的平衡，是企业的现在与未来的抉择，任何顾此失彼的举措都是不恰当的。活不过今天就不可能享受美好的明天，但也决不可"今朝有酒今朝醉"。2.某些企业的电商业务可能是穿新鞋走老路。某些企业电商业务的现实赢利能力不佳，一则可能是上述的生命周期原因，二则可能是策略不当。虽然电商业务也需要线下的实体店做体验配合，但对实体店面的位置、数量依赖度较低，因而合理运用可以极大地降低运营成本与运营投入，从而在较低毛利率的情况下获得更大的投资回报率。但是，如果在大力发展电商业务的情况下，不对线下过度投入的实体店面做整合，让电商业务去背负历史形成的线下没落实体店面的巨大投资与费用包袱，最后只能哀叹"电商业务不赚钱"。 
    我个人认为，国美当前赢利状况改善，不能证明电商业务缺乏赢利前景，而是因为对过度竞争、过度投资的传统业务进行了恰当的修正。一旦三、四线市场的传统线下业务也全面进入过度竞争与衰退局面，届时势必要重新思考业务转型与电商策略问题。 
    国美在做战术挖潜 
    当以电子商务为代表的新经济企图迅速击垮传统经济模式时，新经济一定是绑定资本力量以最简单粗暴的手段去战胜对手，使用最新的科技成果压缩购买渠道层次，同时以更低的价格刺激潜在的消费者转向电商。也就是说电商首先是以解决购买渠道的便捷和低价为目的，电商本身在打击传统零售的同时也在苦苦寻觅自己的赢利模式，所以电商在烧钱的同时处于战国纷争。对于苏宁、国美这样的传统零售巨头来说，不做等死，转型也可能是找死。 
    家电类产品的销售有其特殊性：虽然同样需要知名度和相对低价，但家电换代迅速并且需要良好的售后服务作为消费者后期保障，这在相对保守的三、四线城市尚有几年商机。所以从当前国美的政策选择来看，国美并没有拓展未来，只是在做战术挖潜，从现金流和赢利情况来说短期不是坏事，但是电商的步伐国美更加的缓慢和落后了。 
    我不知道国美是否真正认识零售业态的本质，某种意义上，电子商务是将传统概念零售转换到网上展示，而零售的本质是企业通过相对较为同质化的产品尽可能少的层次去争取最多的客户，但不得不满足同时挣有限的钱。也许认识到但是能力做不到，也许顾忌太多无法从传统大鳄脱身，也许职业经理人只能为东家守业护院？江山代代出英豪，引领零售数十载。一种主流零售业态造就一个时代的霸主辉煌，我们祝愿国美好运，通过不断的转型造就品牌之基业长青。别忘记诺基亚曾经是一家木头加工企业，它过去转身的辉煌和现在无奈的没落可以给很多零售企业启迪意义。 
    做法不重要，重要的是互联网营销思维 
    在2013年度经济人物颁奖典礼上，线上代表小米手机雷军和线下代表格力董明珠的谁优谁劣之争增加到10亿元的赌局，争到最后也没有结论，但是从颁奖嘉宾的选择来看（马云选择支持董明珠，王健林选择支持雷军），线下和线上其实没有分出胜负，自然也就没有谁优谁劣，相互促进共同发展的模式才是正确的，马云支持董明珠也说了句支持格力会胜的条件是格力不忽视电商渠道，和马云要合作。 
    所以从国美的避战和苏宁的迎战来看，没有谁优谁劣、谁对谁错之说，任何一种模式只有适合企业基础和现状的才是可行的模式。苏宁实现双线发展，可能现在亏损，但可以在未来树立相对的优势；国美立足三、四线城市去加大实体店的建设，未来具有足够的密集度，也可能去和线上电商平台合作共同发展。 
    在现阶段日新月异的新技术新模式的发展下，企业不要盲目照搬别人的模式和做法，而是要结合自身的优势基础资源和自身的发展现状制定最适合自己的营销创新策略。这里面最关键的不是现在怎么做，而是一定要跟上新形势下电商运用的互联网思维，只要企业拥有互联网营销思维，那么现阶段怎么做、做什么，就都不是问题了。在一个高速变化和创新的时代里，任何在互联网思维下指导的线上和线下的相互促进和依存的模式都是可能的。所以是否有互联网思维，是否有转变和创新整合的能力，才是目前企业最应该去考虑和转变的。 
    互联网终将改变所有行业 
    20世纪初，汽车产业还处于手工制造时代，数千家小型制造企业并存于汽车市场。1913年，福特汽车公司首次将流水线应用到汽车组装中，将生产效率提高了4488倍，在通用、克莱斯勒、大众等汽车公司逐步掌握了大规模制造技术之后，数千家小型汽车制造企业失去了生存机会。同时，欧洲的另一些中小型汽车企业如玛莎拉蒂在大规模市场之外找到了利基市场，专注于赛车和汽车定制化需求市场，这些中小型汽车公司也因此能够生存下来，并能维持相当不错的利润水平。值得一提的是，玛莎拉蒂也于1958年转向大批量生产市场。 
    20世纪50年代之前，几乎所有的零售巨头都是以经营服装、鞋帽和家庭装饰品为主，到60年代，家电开始在百货商店中占据主要的销售份额，排名落后的布鲁明戴尔百货公司快速转型，将家用电器作为销售的中心，迅速占据了行业第二的位置，当时尚名不见经传、专营家用电器零售的百思买、电路城也在此期间迅速崛起，而排名第二的贝斯特百货因没有转型消失得无影无踪。排名第一的梅西百货虽然在高端服装、鞋帽和家庭装饰品市场上找到生存的位置，没有向家电销售转型，但到70年代也不得不通过并购布鲁明戴尔百货的方式保持第一的位置。 
    如今，互联网来势凶猛，必将会用地毯式的方式改变所有行业，只不过是时间早晚、顺序先后而已，零售显然是第一批被彻底改变的行业，电商相比于原有零售业态，交易环节的减少和成本的降低都是巨大的，任何企业都无法抗拒。当然，在短期内，国美不转型仍然会有机会，第一个机会是在物流不太发达、消费观念相对落后的三、四级市场；第二个机会是高端细分市场。应该说，围绕短期机会，国美的策略没有错。但与玛莎拉蒂最终要转向大批量生产、梅西百货转向家电经营一样，长期国美必须走电商之路。