| 来源： |
中华工商时报 |
发布时间： |
2012年01月13日 10:18 |
作者： |
赵霞 |
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国美曾经重磅推出的“国美体育”最终还是没能逃过草草收场的命运。1月9日，国美正式宣布其北京万泉河店于1月8日关闭，至此，自2010年5月正式开业的国美体育门店全部关闭。在宣布关闭门店的同时，国美还宣布将转入网络销售平台。
曾经的体育蓝图
去年1月18日，在国美体育首次面对媒体的新闻发布会上，黄氏家族现任掌门人、黄光裕胞妹黄秀虹就高调宣布“国美体育计划2011年底前在北京新开27家实体店，全年销售目标10亿元，5年内门店数量超过百家，实现营业额过100亿元。”
在黄家的零售版图中，显然不会只满足于现有的国美电器，新业态“国美体育”曾被寄予厚望。
但这一宏伟的5年计划实施的却并不顺利。在计划宣布之后，国美体育动静不大，偶尔在媒体上出现的信息也是与“管理层离职”、“内部动荡”有关。
有资料显示，国美体育用品有限公司创立于2009年11月，名为“国美锐动”，2011年后才更名“国美体育”。其北京的两家门店分别在2010年5月和10月开业，两家门店初始投资金额都为1000万元。在国美体育股权比例中，黄秀虹与北京国美电器有限公司分别持股80%和20%。
建立100家大型门店仅是国美体育当初宏伟计划的一部分，其他形态如标准店和专业店的数量会更多。国美体育原品牌总监张黎在此前曾表示，2011年下半年会考虑在北京之外开店，但主要还是立足并夯实北京地区。而在进行门店的选择时，国美体育会与国美电器和大中电器的连锁开发中心共享信息，第一时间拿到优质店面的详细资料。
然而事与愿违，国美体育的发展偏离了轨道。国美体育提出百店计划近一年，非但没有开出一家新门店，2011年9月份，国美体育北京财满街却宣布关门，3个月之后其仅剩的一株“独苗”也难以为继。
从2011年初的高调亮相至今，国美体育仅仅开设了两家门店就宣布关闭。这意味着国美的5年百店计划蓝图遭遇重挫。
“这种情况更像是国美集团放弃了国美体育，国美完全有实力让国美体育发展起来。”经营连锁咨询顾问余杰奇认为。
跑偏的体育门店
据了解，国美体育的前身是锐动投资，是由黄光裕实际控制的国美集团投资设立，注册资本5000万元，成立于2009年11月，其中国美集团控制下的北京鹏润投资有限公司出资3500万元，占股70%，国美集团非上市部分北京国美电器有限公司出资1500万元，占30%。
之后，北京鹏润投资将全部股份以及北京国美电器有限公司（即国美母集团）将10%的股份转让给黄光裕胞妹黄秀虹，目前，黄秀虹与北京国美电器有限公司分别持股80%和20%。从股权结构来看，国美体育与上市公司国美电器并没有直接关联。
国美体育成立之初，寄希望于复制国美电器的经营模式，以体育大卖场的方式复制国美的成功。但事实证明，复制却并不一定能收获成功，即使是国美的自我复制。
复制难成
从上世纪80年代开始起家的国美电器，借助当初中国家电制造业“赊销”的方式，后通过延迟货款结算、批量优惠等方式，发展成了类金融的连锁扩张经营模式，并迅速发展壮大。国美电器的发展模式不可谓不成功。
而随着苏宁的不断扩张，家电零售行业的竞争也更趋于白热化，尽管国美电器在国美电器新任董事局主席张大中的带领下，业绩有所增长，但作为国美电器的控股股东国美集团仍希望再发展一种连锁业态来保证公司的盈利，国美在考虑过商超等业态模式之后，最终确定了发展体育用品专业店。2011年1月，国美体育公布了其5年规划，计划在未来5年在全国建立百家大型门店，以期望将国美体育打造成与国美电器同具影响力的大型专业连锁企业。
对于国美体育的决策层来说，其本意在于通过批量优惠的方式，不仅可以在租金议价、进货议价等方面获得最大的批量优惠，更可以通过庞大的资金往来“绑架”体育用品供货商，“迫使”体育用品供应商在货款结算、经营费用支持、促销支持等方面给国美体育更大的优惠，并保持与国美体育的共同进退，实现国美电器模式的成功复制。
显然体育用品经营领域的市场情况与家电经营领域的市场情况有着相当的差距。在目前的家电经营领域，拥有渠道的家电连锁经营企业无疑具有相当的行业话语权，所以才有家电供货商尽管万般不情愿仍不得不向家电连锁经营企业缴纳各种各样合理的或不合理的费用，任由家电连锁企业的“盘剥”。
但是，体育用品经营领域，通过体育用品制造商或是体育用品品牌运营商自建或是加盟建立的体育用品品牌专卖店在体育用品经营领域占有60%-70%的市场份额，通过专业市场实现体育用品销售的市场份额不足30%，换而言之，在体育用品市场，体育用品制造商及体育用品品牌商对体育用品的经营具有绝对的强势话语权。
因此，这对于国美体育而言，想在体育用品经营领域复制国美电器的模式显然是行不通，至少在如今是如此。
隔行如隔山
但此前，一位国美内部人士却对媒体表示，体育市场的前景依然被看好，也许是经营模式出了问题。国美体育的做法接近法国的运动用品连锁超市迪卡侬，但迪卡侬主要销售的都是自有品牌，而国美体育则是和体育品牌商、经销商打交道。
市场观察人士马岗则把国美体育进军体育用品零售业比做“逆风起航”，其选址借鉴欧洲零售业，城郊交通便利，以面积较大的卖场经营和丰富的SKU（品项）与普通的体育卖场区别开来。但问题在于，国美属于体育行业后来者，切入时机有点晚了，全国性的渠道商如宝胜的胜道运动城，百丽的滔博运动城等已经成型，再加上选址偏僻导致客流量少，而且没有形成有特色的核心优势。
“隔行如隔山。”马岗表示，从渠道上看，与家电业以电器城为主、专卖店为辅的销售模式相反。国内体育用品销售以品牌厂商和加盟商自建的专卖店为主，约占市场份额的60%-70%，而商场、大卖场的销售仅占30%-40%。经过多年的市场培养，消费者更倾向于在品牌专卖店选择体育用品。加之国美体育的影响力远不如其在家电业那么显赫，如何改变旧模式的桎梏，如何拿到更低的进货价，赢得厂商的信任和支持都遇到不小的挑战。
这种说法得到了一位国际户外品牌企业市场经理的认同。他表示，该公司一直没有与国美体育合作，一个重要的考虑是，国美在3C渠道上比较强势，但是体育用品行业，品牌商和大型经销商的控制力更强，并没有看出国美体育有太大的影响力。
另一位曾与国美体育有过合作的企业负责人认为，国美体育一直在照搬欧洲体育大卖场的理论模式，少了国美电器在创业时那种“做得成要干、不成也得干”的闯劲。他认为，国美体育如果想真的走出被动的局面，必须发挥“土狼”精神，“国美体育大卖场并不一定就是错的，只是难度太大，要做的事太多，团队看不到短期希望而已。”
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