| 来源： |
21世纪经济报道 |
发布时间： |
2007年04月23日 13:13 |
作者： |
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古希腊神话故事中，有一位著名的“盗火者”，历经千辛万苦，盗来火种照亮人类。如果把西方现代金融管理理论和实践比喻为“火种”，那么交通银行就是这样一个纯粹的盗火者。引入国际金融巨擘汇丰银行，实现国内银行业第一次成功的海外IPO，以及打造国际一流的公众持股银行的努力，这些都只能算交行凤凰涅磐的序幕。作为现代商业银行风险管理的核心，资本管理犹如一座镶满璀璨钻石的王冠，经济资本则是这顶“王冠上的明珠”。不过，这颗明珠，以及这顶王冠，已经被一直追寻竞争“蓝海战略”的交行所“盗取”。4月中旬，A股冲刺上市前夕，交行的管理人士为市场解析了这家银行的经济资本魔方。这或许可以归结为，“盗火者生存法则”。
盗火者交行
引入经济资本之前，交行已经数度成为中国银行业改革开放的“盗火者”。例如，新中国第一家股份制商业银行，第一家引进境外战略投资者的大型商业银行，也是第一家成功境外上市的商业银行。境内第一家按国际会计准则和国际资本市场通行惯例进行信息披露的商业银行。先行一步的改革优势和持续增强的创新能力是交通银行长盛不衰的动力。
百年交行，泱泱气度，交行在竞争中不断创造和强化着自身优势。而经济资本则是交行迈向国际公众持股银行的另外一个典型案例。
经济资本是最近10年来在国际银行业兴起的一个理念，是指在一个给定的水平下，用来吸收或缓冲所有风险带来的非预期损失的资本。通过对经济资本的有效管理，首先可以有机平衡资本、风险和收益，使风险管理和收益考核更好地服从和服务于资本长期价值最大化的目标。其次可以将经营目标和管理者业绩考核有机统一，最大限度地调动后者的积极性。再次可以促进业务结构的优化，促使银行尽量发展较低资本消耗的业务。这是一个似乎抽象的概念，但是其中的原理异常朴实。
交行董事长蒋超良认为，“稳健一点的，资本需要就多一些，盈利就少一些；激进一点的，盈利高一些，风险也大一些。”
从2005年开始，交行在绩效考核办法中就引入了经济资本的理念。一是将考核拨备前利润改为考核拨备后利润。二是将经济利润和经济资本回报率等指标作为对分行考核的重要内容，加大对经济资本占用较低的中间业务等的考核力度，以资本约束机制的完善推动业务结构的优化和增长方式的转变。不过，对于习惯于规模指标，或者利润指标考核的传统商业银行管理体系而言，实现这样的转变颇为不易。交行对此也积极应对。2006年以来，交行从全行角度出发，首次在预算管理时对经济资本在各地区之间做了事先分配，在有些金融环境好、企业诚信度高、同时分行在当地管理水平较高的地区，贷存比可以达到甚至超过100％。
这种大胆的做法在整个中国银行业都颇为先进。
经济资本魔方
引入经济资本，交行打开一个奇妙的魔盒，并以此寻找到了一片竞争的蓝海。通过经济资本理念的引入，引导分行自主平衡收益和风险，自觉优化资源配置，取得了较好的效果。一是分行经营管理理念发生深刻变化，即：从追求规模最大化、以规模扩张带动账面收益增长，向价值最大化转变；从无视资本成本，向重视风险所要求覆盖的资本成本转变；从忽视风险、习惯于事后处置，向重视全面风险管理、事前优化风险和收益的关系转变。根据交行的A股说明书，“近年来，交通银行不良贷款率逐年降低，其2006年底2.01%的不良贷款率，居于中国商业银行最低之列，而准备金覆盖率则达到114.69%。”
二是新理念在经营管理活动中得到贯彻。在贷款定价方面，部分行在贷款定价中考虑了预期损失和经济资本成本补偿因素，增强了资金价格对风险的敏感度；在业务结构方面，加大中间业务的发展力度，注重发展个人住房抵押贷款等风险权重较低的信贷资产业务，尽量争取较高的风险缓释以降低经济资本占用。
三是由于预算考核办法结合当年内部评级结果中内控管理状况的得分，对内控薄弱的分行相应调增当年经济资本，使得分行对内控建设的重视度有所提高，提高了业务运行的安全性。
目前，经济资本已经成为交行考核的灵魂。并因此纲举目张，成为交行“流程银行”建设的重要基础工程。
但是，作为“盗火者”，交行并没有因此停步。
下一步，交行将在经济资本管理方面迈出更大的步伐，将经济资本管理和经济资本计划作为预算考核的主要内容，并根据技术方法的配套情况，不断改进考核体系，以使资本约束更准确、更全面地反映风险状况，推进全行战略转型目标的实现。
交行的资本炼金术
蒋超良认为，过去两年，交通银行积极进行完善资本管理的实践，树立起经济资本观念，从三个方面逐步完善激励约束机制。
“一是由规模管理转变为经济资本管理。将经济资本计划执行情况作为绩效考核的重要依据，增强资本约束，并通过经济增加值(EVA)以及RAROC等量化指标，反映不同机构、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。”
“二是由利润管理转变为价值管理。在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入产出关系，实现整体的价值最大化。价值管理成为实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。”
“三是由财务指标管理转变为综合绩效管理。我们实施了平衡计分卡系统，在财务指标之外，设置一系列非财务指标，建立了市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人与银行的战略目标保持高度一致，实现共同发展。”
不仅如此，根据交行的A股招股说明书，交通银行更于2005年对高管人员实施了股票增值权形式的长期激励计划。在完善资本管理方面，交行通过调整业务结构调整，降低银行资本消耗。蒋超良称：“一方面，我们以业务转型为重点，加快打造一流零售银行。相对于公司业务，零售银行业务风险比较分散，资本金占用比较少，一定的资本数量可以推动更大的零售业务规模。而且零售业务盈利空间比较大，以零售业务客户为基础的银行中间业务大多实行固定费率制，能够带来稳定的收入。另一方面，我们大力发展中间业务，提高非利息收入比重。”
资本约束和资本推动是一枚硬币的两面。蒋超良认为：“银行受资本约束的同时，也要用资本创造新的投资，通过很强的风险管理去撬动更多的资产，推动业务发展。资本推动的首要任务是推进综合化经营，打造金融控股集团。我们将抓住‘十一五’期间金融改革的历史性机遇，稳步推进综合经营。同时，我们还要优化网点布局，扩大经营规模。”
根据A股招股说明书，交行拥有分布广泛布局合理的分销网络和极富价值的客户群。遍及全国143个城市的近2600家网点，分布在中国经济最发达的地区。除此之外，交行将建立有效的资本补充机制，优化资本的结构。
回溯历史，2005年6月23日，交通银行在香港联交所成功上市，融资21.6亿美元，以203倍的超额认购倍数，成为近年来香港主板最成功的发行案例之一，为中国银行业登陆国际资本市场开创了先河。
展望未来，交通银行充满信心回归A股市场，在补充核心资本的同时，期待与境内投资者共同分享交行改革发展的成果。
秉承“以您为先，灵活稳健”的服务宗旨，以实现股东价值最大化为战略目标，交通银行以实力与魄力向世界级商业银行阔步迈进。
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