我们认为,O2O更多的是作为一种推动线上线下渠道融合共生的营销手段存在,而并非PC互联时代的B2C一般的革命性创新业态。本质上来看,它并不颠覆传统线下渠道,而是通过打散传统的供应链元素并重组,帮助传统渠道和品牌更好地改善供应链效率和消费者体验。因此,O2O给了饱受B2C冲击的传统零售商和品牌商一个门店网络价值重估的机会。
O2O是什么?
O2O无疑是2013年下半年消费板块最为火爆的概念,大意是指借助移动互联方式,将客流从线上引到线下实体渠道来推动销售和品牌提升。
我们理解,狭义的O2O包括客流从线上到线下并完成消费行为的整个链条,包括了入口、门店和购买支付,形成了一个明显的闭环;
广义的O2O应该包括的是基于以上体系的消费与信息的交互,既包括看得到的客流和消费,也应包括看不到的信息流和品牌积累,以及基于以上的各种细分的商业模式和经营行为。
我们认为,O2O是一种新兴的渠道间融合共通的方式,是供应链沟通从单向向双向的转变。本质上是一种供应链效率的提升,是一种扁平化。
O2O改变供应链沟通方式
传统的供应链条上,信息的传递到终端门店为止,市场信息的反馈从门店开始,消费者始终被排除在信息直接交互的链条之外。品牌或渠道与消费之间的信息沟通主要通过各自的广告和促销来单线条实现;而这样的广告和促销之中,消费者能够参与的程度也相当有限,与上游更多是一个灌输与受众的关系。
因此,传统的供应链模式下,信息的交互基本是单向的。品牌通过广告把品牌理念、产品设计等信息灌输给消费者,通过渠道把实物销售给消费者,至多在门店终端通过厂促和促销再加上临门一脚,完成销售和份额的争夺。
而由于智能机的普及以及LBS等技术的应用,使得在O2O应用中,消费者可以基于信息需求、实物需求以及地理位置等展开与上游的互动,传达自己对于产品、品牌、渠道等方面的感知和观点,并由此获得更个人化、更精细化的服务与营销。
我们认为,O2O得以蓬勃展开,除了技术的发展使得应用成为可能之外,更多地反映的是,普及型需求基本满足,扩产能战略走到尽头,终端需求越来越差异化个性化,上游需要更精细地把握需求,更精准地营销,更人性化的互动,才能实现市场份额的提升、运营效率的改善和品牌的打造。O2O的兴起,反映的是消费者作为供应链的末端,越来越多地参与到供应链中来,反映的是消费者作为一个整体,对供应链的控制力的提升。
O2O为传统零售企业提供渠道价值重估机会
消费者在PC端浏览消费信息,然后在C2C或B2C网站完成消费行为,这是PC时代一个典型的消费行为。其原因在于:
PC端往往空间位置上相对固定,锁定了消费者的移动,所以它能够很好地满足消费者有计划、目的明确的消费行为中的获取信息、比价、下单等需求,但较难满足消费者即时、随机的消费行为;
其时主流C2C和B2C网站(淘宝、京东等)与主流的线下零售企业的价差客观存在,且线下传统零售企业尚未完全投入线上零售。所以一般消费者比较完价格,或者在线下门店体验过产品后,多数是会回到网上完成购买行为。
所以在PC互联时代,我们在一二线城市看到的比较普遍的现象是Online比价---Offline体验---Online购买,看到的电商对线下传统零售的份额的快速侵占,以及凭借低价优势,对整个行业定价权的有力抢夺,看到的是传统企业的被动挨打和份额溃败。
但随着手持终端如智能手机和Pad进入互联时代,从空间上解放了消费者,消费者不再是非得端坐在电脑之前才能浏览、比价、下单。当然,这样的机动性提高并不必然导致消费者会走到线下来,但是这至少提供了一种可能性:对于多数消费者而言,如果线上线下的价格可以趋同,如果线下的体验可以更好,那么也并不是非得线下体验完了,再回家打开电脑或者手机下单。所以相应地,移动互联时代的O2O给传统零售企业和品牌企业提供了一个机会,一个对现有的门店资源进行价值重估的机会。
另一方面,移动互联较之传统互联网零售,是随着接入端在空间上的便利性提升,将原来相对单线条的供应链各个环节拆撒,并提供各种要素重新组合的可能性。这其中,产业链上一些冗余的渠道层级可能被去掉,一些渠道成本可能被节约,门店可能以较低的成本扩张辐射半径,制造企业可能对产品、生产及营销进一步优化。
O2O并非新鲜概念
O2O并不是今年才出现的新概念,在美国早已出现诸多基于O2O模式的成功创业企业,如在传统的本地化广告外又于近年新增点评、预定及外卖服务的Yelp、移动端用户仅次于Amazon和eBay的团购鼻祖Groupon等,以及近年新出现的拼房拼车平台Airbnb、Homeaway及UBER等,均是通过线上的信息交互来指引消费者于线下进行交易行为。
每一个成功的美国互联网创业企业都有一个学步的中国表弟。从携程到刚上市的去哪儿,从各种团购到比价网站,从演出订票到格瓦拉,都是美国O2O模式创业企业在中国的成功翻版应用。因此,O2O在中国并非今年刚刚冒头的新概念,而是已经融入我们日常生活很久的一种消费方式。
体验性消费VS实物商品
从历史经验来看,产品属性会在很大程度上影响到整个产业链的创新力、创新方式和渠道模式。就如同企业所有制和激励机制会很大程度上影响到企业的成长性和经营策略一般。
消费行业也基本遵循了这样的逻辑,我们相信,除了应用O2O策略的积极性不同之外,谁来驱动、谁能受益于这样的模式创新,也很大程度上取决于产品消费属性的差异。
早期O2O实践以体验性消费为主
我们总结这些早期的O2O应用,可以发现,无论美国还是中国,早期积极应用这一策略的多数是以体验型消费为主,而非实物型商品。为什么会出现这样的情况?我们相信有以下原因:
体验性消费的渠道分布极为分散:以餐饮、美容行业为例,尽管近年来出现诸多知名餐饮与美容连锁企业,但竞争并不充分,份额仍然极度分散,各个单体门店覆盖的区域有限,因此更有需求通过O2O策略来到达商圈以外的客户;
体验性消费的边际成本递减且往往毛利率较高:仍然以餐饮、美容,以及健身、影院行业为例,其成本结构往往与实物商品产品链不同。较高的固定成本投入后,单件、单次消费的可变成本递减,并且往往毛利率极高,因此这样的企业更有动力去应用O2O策略拉人头;
体验性消费的消费行为更多地需要通过和消费者互动而展开:体验性商品的非标特性明显,相比于标准化的实物商品,情感消费、即时消费、随机消费的特性突出,商家通过O2O技术可以更好、更即时地和消费者进行互动并维护关系。
相比较之下,实物商品的消费过去若干年一直没有很好地应用O2O策略,我们理解主要原因在于:
产品标准化:需要情感交流、即时互动的属性不如餐饮、娱乐型消费突出;
制造和渠道的份额都相对集中,渠道模式固化:制造商品牌集中,全国或区域范围内也有大型的零售通路,最典型是家电和日化产品。这些大中型零售通路基本完成了门店网络的布局,其网络密度使得其即使在坐商模式下也可以轻易到达消费者,因此走出去,做行商的动力不足;
成本固定、毛利率相对低:对于实物商品而言,一般制造端前期有产能的布局,有大的资本开支,渠道端有开店成本和固定的人员、租金、水电配比,因此,制造和流通的成本相对固定,相对于体验型消费而言,毛利率也较低,这也使得O2O应用的动力不足。
驱动方和驱动模式不同
传统体验型消费的O2O策略一般是由第三方驱动,比如团购网或比价网,或者依托于某平台,将客流从网站导向实体门店。因为单一企业去获取流量的成本实在太高,体验型消费的渠道又极度分散,自己去做入口和平台显然不规模不经济。
随着来自电商抢夺份额以及经营成本升的压力越来越大,以及移动互联技术的发展使得线上线下融合成为可能,今年以来以苏宁为代表的传统线下门店和以绫致为代表的品牌企业积极投入O2O浪潮,整合线上线下资源,协同线上线下利益,使得实物商品的消费也开始进入应用O2O策略的阶段。
这些线下门店的积极投入,扭转了过去O2O主要由第三方(团购、比价等)从线上向线下推动的传统模式,第一次由产业链上的制造企业和渠道企业自己主导,和消费者展开多种方式的互动,并且根据经营需要将流量和信息在线上线下之间进行调配。
渠道真的能受益吗?
虽然O2O的出现使得传统线下零售企业有可能摆脱B2C时代纯粹被动挨打的局面,但我们并不认为所有的传统的零售企业都可以从应用O2O中受益。如前所述,O2O只是提供了一个门店资产重估的机会,而不是经营反转的救命稻草。一个零售企业能否利用好O2O策略并充分受益,我们相信其中最重要的因素可能还是在于传统的零售企业经营要素,如商品的组合、业态的组合、门店分布、运营模式等。
我们还是从产品属性来归纳。一般而言,体验型商品的产业链上并没有明显的制造端存在,渠道既生产又销售,也服务,比如海底捞、小南国这样的餐饮门店,它的上游除了零散且弱势的供应商之外,并没有强势、且有品牌的制造企业,因此,体验型商品应用O2O的阶段,被明显突出的是渠道品牌。消费者在大众点评上团购、消费、点评,收入增加、品牌提升的是小南国,直接受益者并不是小南国上游的供应商。比照美容、影院等行业,也基本能够印证这一逻辑,消费者通过格瓦拉购票观影,颠覆的是原有的票房买票的消费方式,提升的是影院/影片票房和消费者粘度,但并不会提升观众对于电影制作公司的直接感知及粘度。
但随着实物型商品的消费开始应用O2O策略,基于其渠道扁平化的属性,可以预期:
O2O将会推动上游制造端的产业链控制力提升;尤其是品牌和设计理念突出、产业个性化、差异化,但原先渠道布局存在短板的品牌制造商,O2O为其提供了一个以更低成本、更快速、更精准地达到消费者的路径,其对于传统零售通路和传统营销模式的依赖程度将大为降低,渠道效率大为提升;
消费者产业链议价力提升:消费者有望更深入地参与到产品的设计、营销方式中去,获得更精准的营销、服务和更个性化的产品;
渠道会必然受益吗?O2O使得原本分处于产业链两端,需要通过渠道来互通有无的制造端和需求端比以前任何时期都更容易地展开交流。如前所述,制造端享受效率提升和品牌提升,消费端议价力提升,但是中间的渠道未来有可能会成为被逐步扁平化的一个产业链层级,其未必会受益于O2O。
谁会受益?
O2O的价值如何评估?
我们认为O2O策略的内在逻辑应是始于线上(增加流量、增加互动,增加粘度),通过供应链的再造(提升效率),达于线下(提升客流,提升销售,提升体验)。那么反映在零售企业的经营绩效上,应该看到的是:
线下门店客流及销售增长:通过门店定位、促销信息推送等方式,告知消费者门店经营信息,引来客流,实现销售;
供应链效率提升:相对于传统的广告方式,O2O策略下获取客户的成本应该更低;同时,通过互动可以更准确地把握消费者需求或改善库存结构,应该能带来毛利率的改善或费用率的降控;
品牌提升:通过更好地传播品牌故事、设计理念、推动消费者交流感受,来实现品牌形象和品牌溢价的提升;
营销方式改变:通过对消费者关注信息的挖掘分析,可以更好地理解消费者需求和购买特点,从而进行更精准的营销,改善消费者体验,提高消费者粘度。
中外有别
从美国经验来看,三种主要的零售模式都在积极地应用O2O策略来提升品牌和销售。但是由于经营模式和品类属性的差异,不同企业会有不同的策略取向,如下图所示。在目前阶段,O2O似乎还不能帮助零售企业很快实现鱼(销售额提升)与熊掌(品牌提升)兼得的经营目标。
今年以来国内零售企业一改在上一轮B2C热潮中的踌躇,蜂拥投入O2O,我们认为,除了品类、业态属性外,需要考虑的还有国内零售行业零售模式以及产业链格局与美国同行间的巨大差别。
美国的零售供应链较短,效率很高,并且绝大多数是自营模式。因此,无论是以销售为目的、还是以提升供应链效率为目的,又或是为了提升品牌,品牌商或零售商都能直接受益于各自的O2O策略。
但是在国内的情况是,百货行业(加上购物中心)基本是联营扣点模式,品牌服饰行业基本也是加盟商模式,超市及专业连锁企业正在努力改变原来的卖货架模式,增加自营比例。因此,由于模式不同,目前阶段,国内零售企业可能较难如国外同行般直接、显著地受益于O2O。当然,这并不妨碍企业积极地投入对O2O的尝试。
什么样的企业会更受益?
目前行业格局及模式特点下,我们相信并非所有零售企业都能显著受益。我们认为能够借助O2O浪潮,实现经营提升的,可能主要是以下几类企业。
品牌和产品力突出的企业:我们一直相信,产品力是企业的核心竞争力。尤其是需求越来越碎片化、个性化的大背景下,如何满足差异化的需求,已经成为各类型企业的核心命题。渠道其实已经不是最重要的经营要素,因为互联网零售的崛起,已经极大地提升了零售供应链的效率,显著地降低了供应链成本。换句话说,只要产品突出,营销得当,一定会有崛起的机会。O2O就是提供了一个这样的直接到达消费者,表达自己的机会。
这一波热潮中,被舆论炒作得最多的就是黄太吉煎饼、雕爷牛腩这样的并没有什么传统意义上的渠道优势的企业(门店个数有限,产能有限,但风评很高,据说估值更高)。
当然,我们并不认为这两个企业做的是严格意义上的O2O,更多地是一种整合营销的做法,是一种品牌推广。
举例而言,我们认为像老板电器(002508,买入)这样一直聚焦中高端产品、重视产品力和品牌提升的企业,其渠道体系相对于美的、格力而言,显然是一个短板。但O2O显然给老板电器这样的公司提供了一个继续提升品牌形象、落地实现品牌溢价的平台,若能积极投入,应能受益。
自营模式、掌握商品的零售和品牌企业:如前所述,自营模式是享受O2O策略带来的收入提升、效率提升和品牌提升的前提。
以绫致时装为例,与国内多数服装企业不同,绫致的特点是多品牌(ONLY、VeroModa、Selected、和JackJones等),且品牌区隔明显,定位突出,渠道绝大多数为自营而非联营。在过去比拼渠道规模、跑马圈地的时代,绫致耕耘了十多年才打造完成现在的网络体系,与采用加盟模式的品牌商相比,速度明显较慢。但慢扩张带来了对渠道更强的管控力以及更良好的库存水平,在O2O浪潮来临的时候,绫致的自营体系显然优势明显:
线上线下库存一体化更容易实现;
更容易协调线上线下利益,门店更积极配合整体战略;
能够更直接享受收入的增长和品牌提升。
反过来看,国内多数品牌服装企业还陷在库存的泥潭里面,去完库存还有去渠道的问题;国内多数百货公司也仍然是联营扣点模式,虽然多少也会受益于卖场收入的增长,但是显然不如品牌商受益更直接;
门店布局密集,业态丰富的企业:零售行业仍然是一个讲求规模经济的行业。O2O的Online部分虽然会降低营销成本,但其仍然需要很好的线下网络来落地。
如果公司是一个门店资源有限、业态单一的区域零售商,那么与渠道分布更密集的品牌企业相比,其O2O策略显然会是不规模、不经济的。
反过来,只有至少在区域内存在比较密集的门店网络,细分业态比较完备的企业,才能够更好地截住客流,形成体内循环,进一步降低获取流量的成本,而不是因为体验单一、产品单薄,使得花了大量成本引来的客流前门进、后门出。
入口、平台:目前国内零售企业的主流做法是找平台、傍大款,微信凭借其流量成为入口的主流选择;天猫凭借其人气和结算手段多样化成为部分商家的选择。这也能够理解。因为国内很少已经完成全国布局、具备突出品牌力,能够形成自身的引流、集客、客流循环能力的零售企业。所以可以看到很多零售企业选择微信、天猫这样的流量平台来引流。无论零售企业引流效果如何,入口和平台都会有稳定持续的收益。
其他产业链服务企业:如代运营企业、咨询机构、数据分析企业等;
O2O风险
并非所有企业都适合O2O,也并非参与O2O就能持续收益。我们认为,对于一些中小企业,尤其是那些品牌力、产品力和渠道不完备的企业,未来可能存在一定风险:
付出高额流量成本:免费的东西往往是最贵的。虽然短期流量导入的成本不是太高,但是从长期来看,小企业对大平台的依赖度会增加,届时很有可能类似于当年借助苏宁国美的中小家电企业一样付出高昂的渠道成本;
品牌SKU化:小企业过于依赖于平台的另一面就是被平台SKU化,成为平台这个大卖场中的一个产品。阿里巴巴通过天猫筛选了一批具备品牌吸引力的商家,来为自己贡献流量、打造生态圈。天猫并不直接卖商品,天猫卖的是商户。但这些商户对于天猫,可能正如超市货架上的一个三线品牌的单品,永远面临着优胜劣汰的风险;近期淘宝小商户的抗议行为可能就是未来部分天猫商户的前车之鉴;
跑量vs品牌:两者之间永远是个跷跷板的关系。大平台的好处是流量好,跑量快。短期显然效用明显,但是长期来看,企业很可能走上重视跑量,忽略自身品牌和产品打造的方向,最后的结果是品牌不能沉淀,难以获取品牌溢价,变成某种意义上的一个平台的“代工企业”;类似的情况已经在家电零售、超市行业一再发生。
投资策略
O2O总结
O2O更多的是作为一种推动线上线下渠道融合共生的营销手段存在,而并非PC互联时代的B2C一般的革命性创新业态。本质上来看,它并非颠覆传统线下渠道,而是通过打散传统的供应链元素并重组,以帮助传统渠道和品牌更好地改善供应链效率和消费者体验。
早期O2O应用多数始自体验型消费,由第三方平台驱动,利好渠道品牌;但随着越来越多的品牌商、零售商协同好线上线下资源进入O2O领域,未来O2O将更多由企业自主驱动,但未必完全利好渠道企业;
我们认为O2O是个很宽泛的战略,其中应该包括整合营销、社交媒体、库存管理、流程再造、现有后台体系及流程的再造等诸多方面,应该成为移动互联时代正常企业的正常经营策略。正如同十年前企业界言必称ERP、CRM,但十年后成熟的企业已经将这些融入到日常的经营管理中去一样;未来O2O的成熟应用也应该是与企业的后台体系相融通,致力于客户数据的积累、挖掘和分析,并转化为精细化的营销和落地的服务,达到润客细无声的境界;而口号式地一拥而上傍大款、事件式的、脉冲式的节庆营销事实上对品牌的伤害更大。
从海外企业应用的情况来看,大家都在积极应用O2O策略,但是:
品牌商更重视应用O2O来提升品牌,线上的互动做得更好;零售商更重视应用O2O来直接拉动销售,因此线上线下结合的部分做的更好。
虽然来自移动端的销售快速增长,但O2O直接拉动的销售较难量化,很多企业也不愿量化,而是更注重整体体验和品牌的提升;
无论是零售商还是品牌商,都有意识地降低对社交平台的依赖度,将更多资源投入自身官网、移动官网和APP。这一点与目前国内的做法不太一样。
O2O给了饱受B2C冲击的传统零售商和品牌商一个门店网络价值重估的机会,一个相对纯电商弯道超车的机会;但是并非所有的企业都会受益于这一浪潮,我们预期,未来能够受益于O2O战略的企业应该具备如下的素质和资源:
品牌力、产品力突出:纯跑量的产品没有必要做O2O,走B2C和平台即可;做O2O就意味着企业选择了一条重视消费者体验、重视品牌的道路;O2O能够帮助企业实现品牌溢价;
自营模式为主:做好O2O首先要实现线上线下库存一体化,线上线下利益协调化。显然传统的联营、经销商模式都很难做到这两点;其次,联营扣点模式下,零售商并不能直接受益于供应链效率和客流的提升;
门店网络密集,业态组合完备:门店分布不够密集,自己做或傍平台做O2O不免不规模不经济,不如借助区域化的小平台或其他第三方(团购、本地目录)来做,或者更不如品牌商来做,只有门店密集、业态丰富,加上好的品牌、产品和体验,才能形成自身体内的循环,而非持续花成本引入外部流量。
国内公司与投资建议
国内企业实践:国内大量传统企业今年开始积极拥抱O2O,其中主要分为三类思路:多数中小品牌企业以拥抱平台为主、部分具备渠道优势的企业选择了打造自己的O2O体系,如苏宁云商、步步高等。旅游、休闲、餐饮类企业继续以应用第三方的团购、比价网站及平台为主。
中小品牌缺少品牌号召力和引流能力,因此需要借助微信和阿里;餐饮休闲类企业有浓重的本地化、价格敏感度高的特点,因此团购、点评网站成为首选。有资金和资源优势的大企业更愿意建立自己的护城河来与大平台形成区隔。
我们认为,不同品类的产品及消费行为,消费者对于信息、价格、便利性等因素的需求不同,因此可能需要不同的渠道来推动Online部分,如下图所示:
如旅游,典型的低频高值类产品,自助游、体验游兴起的背景下,消费者希望对目的地、行程有更多的了解,因此第三方平台+社交平台(论坛)有可能成为高流量、高转化率、低成本的线上导流方式;当然应对部分随机性较大的短途游,定期的邮件推送也会是有效的营销方式。而由于旅行行程中可能涉及到不同的服务提供商(如旅行社、航空公司、酒店、餐饮等),因此,来自于单一企业的APP可能未必是能够提供消费者足够信息量和服务能力的通路。
投资建议:我们分析认为,O2O将是传统线下消费品行业未来变革中的一根主线,未来会看到更多行业企业更积极地投入其中。当然,随着过去几个月O2O从一个万众瞩目的新经营理念变成一个人人都开始投入行动的经营行为,行业正在逐步进入经营验证、业绩证伪的过程。
我们认为,可能借助这一波O2O浪潮,逐步胜出的企业应该是如下几种类型:
1.线下资源突出的企业:这其中包括门店资源、产业资源等。如前所述,只有区域内拥有密集的门店资源和业态组合,才能更好地截留客流,形成体内循环,而不是因为体验单一、产品单薄,使得花了大量成本引来的客流前门进、后门出;
2.品牌力、产品力突出的企业:消费品和零售行业始终销售的是贴近消费者的生活资料和服务。只有拥有好的产品、体验、品牌,才能吸引消费者的重复消费;
3.自营模式:自营模式下能够更好地打通线上线下资源,协同利益,也能够更直接地受益于应用O2O带来的供应链效率提升;
4.更贴近消费者,更好服务消费者的企业:O2O并不改变消费品产业链的传统博弈逻辑。过去决定产业链控制力的是产能、是渠道布局,未来是谁更能理解、贴近消费者,谁就更具备产业链控制力和博弈力;
综合这样的选股逻辑,在零售行业我们重点关注的公司有苏宁云商(002024,未评级)、步步高(002251,增持)、海宁皮城(002344,买入)、友阿股份(002277,买入)、永辉超市(601933,增持)。此外,在旅游和品牌类企业中,我们预期中青旅(600138.买入)、探路者(300005,增持)、美克股份(600337,买入)、老板电器(002508,买入)、喜临门(603008,未评级)等也有望受益于未来在O2O领域的积极布局。
风险提示:风险提示:风险提示:管理层对O2O提升经营能力期望过高的风险;二级市场对O2O提升估值能力预期过高的风险;行业传统逻辑下的风险,如景气下滑、门店培育等。
