筑牢防线支撑交行深化改革结出硕果

　　面对经济发展转型加速、结构调整不断升级、金融改革持续深化的大环境，商业银行建设强大高效的风险管理体系，是守住风险底线、承担社会责任、提升服务实体经济水平的必然选择。唯有强大高效的全面风险管理体系作支撑，交通银行才能在深化改革的道路上披荆斩棘，浓墨重彩地做好改革这篇大文章。

　　一、十年磨一剑，全面风险管理体系更加完善，为深化改革构筑了坚实的基础

　　自2005年完成股份制改革以来，交通银行始终坚持建立健全全面风险管理体系。十年耕耘，以“全覆盖、全流程、责任制、风险文化”为目标的全面风险管理体系已经成型，“依法合规、稳健经营”的风险文化浸润经营管理的方方面面。稳健的风险管理，有力支撑了交行过去十年的稳步发展，正在支撑交行“两化一行”战略的实施，并将为新一轮改革创新的启动聚合新的动力。

　　（一）以“横向到边、纵向到底、全面覆盖”为特征的风险管理体系不断完善。

　　确立并坚持以“稳健、平衡、合规”的风险偏好统筹全行质效发展。以风险偏好为统领，交行制定了一系列风险管理基本政策，明确了风险管理的基本原则、底线和要求，推动全行范围落地执行。建立集团风险容忍度和风险限额，将风险偏好量化并传导到主要业务领域，确保各项风险管控工作与总体偏好保持一致。

　　建立并推行以委员会为核心的风险管理决策体系。高管层及各分支机构建立了由一个全面风险管理委员会、三个专业风险管理委员会和两类业务审查委员会组成的“1+3+2”风险管理体系，为各层级风险统筹管理和整体运作搭建了平台，推动风险管理各项决策的部署与落实。

　　设计并打造大小中台协同的风险管理执行体系。风险管理专业条线与覆盖各类风险、各级机构、各项业务的风险小中台协同运作，推动专业风险管理融入日常经营，风险管理决策传导和执行落实机制逐步完善。

　　（二）以“统一授信、精准识别、精细管控”为目标的信用风险管理更加高效。

　　针对交行业务特点和“两化一行”战略发展的需要，健全授信管理体制。实施集团统一投向政策，持续推进结构调整与优化。不断健全贷前尽职调查、贷时审查审批、贷后持续管理的全流程授信管理体系，建立起与之相适应的组织架构和业务管理流程。不断拓宽授信管理内涵，形成覆盖表内和表外、境内和境外、各类转型和新兴业务的统一授信管理体系，全力支撑交行在深化改革中做强资产业务。

　　顺应经济发展新常态与“互联网+”新趋势，因势而变，加快风险管理模式与方法的转型创新。探索客户和业务的分层管理体系，提高重要集团客户管理层级。实施风险客户名单差别化管理，实现风险早识别、早预警、早处置。利用数据挖掘和分析技术，实现行内外各类信息的集中整合和共享，在钢贸业务风险化解、资产线索排查、集团客户关系族谱梳理以及突发风险事件处置等风险管理实践中彰显优势。

　　将信用风险内部评级参数与计量结果全面应用于授信精细化管理，不断提升投向管理、资产定价、风险管控的精度。引入RAROC（风险调整后资本收益）评价，助力授信政策制定、行业投向管理、客户选择与授信方案优化，有效促进了风险与收益的动态平衡，缓解利润当期性与风险滞后性的矛盾。

　　（三）以“健全机制、协同管控、创新工具”为核心的各类风险管理日益成熟。

　　建立权责明确、高效运转的市场风险管理体系。充分融合监管要求与管理操作实践的政策制度体系不断完善，市场风险管理的职责分工更加明晰。契合交易型业务创新发展需求，不断完善市场风险限额管控机制，提高对创新型交易业务的估值能力和市场风险管理水平。

　　坚持以实现正边际收益为目标，建立覆盖集团本外币、境内外、表内外、离在岸等所有领域的流动性风险管理体系。借助完善的资金管理系统和流动性指标监测体系，结合现金流分析、压力测试等工具，综合分析未来资产负债期限错配、融资来源稳定程度、流动性发展状况等，配套制定流动性风险应急预案，构筑起严密的流动性风险防线。

　　建立与全行业务性质、规模和产品复杂程度相适应的完整操作风险管理体系。系统性收集、跟踪和分析操作风险事件及损失数据，捕捉各业务条线和分支机构操作风险状况及动态。行业内首创“1+N”的恢复与处置计划模式，在集团的总体框架下，由各海外机构根据当地监管要求制定个性化的恢复与处置计划，灵活有效地应对跨国经营中的多国监管要求，全面提升集团整体风险应对和处置能力。

　　不断完善统筹管理与分工落实相协调的合规风险管理机制。“一把手负责”的合规管理要求深入人心，前中后台协同管控合规风险的合力进一步凝聚。合规评价机制的实施对分支机构合规风险管理能力的提升起到正向激励作用。加强对境外机构和子公司的合规风险监测和管控，注重并表业务、集团内部交易和关联交易的合规风险控制，跨境跨业全覆盖的合规风险管理体系进一步巩固。

　　（四）以“职责明晰、失职问责、违规必究”为导向的责任机制持续健全。

　　审计监督作用持续深化。总行、地区和分行三级审计监督架构日益完善，内部控制常规审计与重点领域专项审计有机结合，视野从传统业务、显性风险扩展到各类新兴业务和潜在风险隐患，方法和技术工具不断创新，内部审计对风险的监督预警职能逐步强化。

　　内控评价工作不断深入。2005年开始实施以内控审计结果为基础的省直分行内部控制评价，目前已延伸应用于各项业务授权与管理，极大地推动了内控意识和内控水平的双提升。

　　责任认定与追究更加全面、独立、客观和审慎。责任认定由审计部门独立开展，范围涵盖全部不良信贷资产及其相关的管理和业务人员。责任认定过程严格以事实为依据，认定结果运用于人事任免、绩效考核、薪酬延期支付、晋升提拔等，促进全行信贷责任的有效落实及各级信贷人员的合规履职。

　　二、展望未来，全方位打造强大高效的风险管理体系，为防范系统性风险筑牢防线

　　银行业几百年经营的历史表明，稳健发展必须以管控好风险为基础。面对异常严峻的风险形势和艰巨的改革任务，进一步健全高效的风险管理体系、增强持续稳健经营的能力，是交通银行守住金融风险底线、保障深化改革步稳蹄疾的迫切需要。

　　（一）提升体系运行效率，夯实深化改革的管理基础。

　　强化以“责任人+委员会”为核心的全面风险管理决策体系，巩固各级“一把手”作为风险管理第一责任人的职责，进一步将风险管理委员会作为工作决策部署的核心平台。

　　健全风险管理大小中台协同运行机制，发挥协同管理效力。重点推进业务风险合规小中台建设，将风险管控融入业务流程，促进风险合规理念和风险管控策略在前台扎实落实。完善大小中台之间的报告和沟通机制，促进信息共享和管理联动，在重点风险管控和重大风险化解中整合前中后台优势，发挥管控合力。

　　（二）完备统一管理机制，筑牢深化改革的风险防线。

　　强化统一授信管理，深入推进全覆盖授信管理体系建设。完善配套管理机制，建成以“同一客户、统一授信”为核心的全覆盖授信管理体系。以系统和工具为支撑，实现对同一客户、行业、区域、产品、资产组合等不同维度风险敞口的把控，防范系统风险和集中度风险。

　　完善制度规章和流程，强化对新兴业务的统一风险管控。规范产品研发的各个环节，加强对创新业务的统一规划。强化创新业务风险评估，建立覆盖金融创新设计和实施全流程的风险评估监测机制与运行改进优化机制。

　　契合“业务融合、资源共享”的集团一体化经营目标，打造集团一体化并表管理体系，支持国际化、综合化战略落地生根。健全各类风险的集团统一管理体系，创新风险管理手段，实现统一风险视图，共享风险信息，协同处置重大风险。在集团统一的风险管理框架内，实行差别化管理，逐步形成具有行业和地域特色的风险管理要求，实现业务协同与风险隔离的协调统一。

　　（三）创新风险管控手段，增强深化改革的技术支持。

　　强化专业的风险管理缺陷性评估，发挥独立评估的监督制约作用，促进各类业务流程和风险管控机制的持续改进，形成风险管理体系自我优化的良性机制。

　　整理研发新的风险控制规则和逻辑，设计契合各类风险特征和业务运行实际的风险监测体系和系统工具，实现各类风险的全方位预警和实时控制，增强风险识别的前瞻性和准确性。持续完善经济资本约束机制，助推业务结构调整和管理模式转型。完善经济资本考核，强化全员资本节约理念，引导经营单位合理安排业务发展规模、优化调整资产结构，促使风险、收益和资本相匹配，走资本集约的可持续发展道路。

　　（四）严格风险责任约束，落实深化改革的风险责任。

　　着力提升风险监督效力。进一步强化审计一体化管理和运作，优化资源配置，创新审计方法，充分发挥三级审计机构的监督合力。

　　积极完善内部控制管理。完善内控管理基本政策和应用工具，优化内控职能架构和运行机制，深化内控评价考核工作。将海外分行、附属机构、直营机构等逐步纳入评价范围，研究评价结果在绩效考核等领域的深层次应用。

　　持续强化风险管理责任制。重点强化信用风险责任认定，做好风险突出机构的管理责任以及大额不良资产的岗位责任认定。严肃界定各级管理者和恶性行为的责任，切实发挥责任认定和追究的惩戒与警示作用。

　　根植于外部金融改革和内部积淀丰厚的沃土，交通银行全面风险管理体系的不断完善，必将支撑深化改革结出累累硕果！

　　（作者系交通银行董事长）