| 来源： |
首席财务官 |
发布时间： |
2011年08月25日 16:35 |
作者： |
王馨妍 |
| |
今年以来，苏格兰皇家银行（以下简称“RBS”）宣布了一系列重要任命，在各个部门尤其是投资银行部门大量招兵买马，其中以任命刘小俞为中国区主席兼首席执行官最为引人注目。据悉，在未来的几个月中，该行还会宣布一系列重要任命，届时，在刘小俞领导下的管理团队将逐渐浮出水面，转型后的RBS在中国也开始整装出发。
“作为一家专门从事批发业务的外资银行，苏格兰皇家银行在中国拥有最为全面的业务平台，除了一家本地注册的子行以外，还独自拥有一家租赁公司以及分别与苏州信托、银河期货及国联证券成立的合资公司。这些都能使我们更好地想机构、企业及银行客户提供全面的银行及非银行方面的服务。”RBS中国区首席财务官支昀晔在采访中多次强调RBS中国的未来。
战略转移
前述普华永道的《外资银行在中国》调查报告中显示，未来三年外资银行的重点产品领域仍是零售业务，而高净值人士、私人银行业务、投资产品和房屋抵押是发展的关键。其中在中国市场分行网络最庞大的六家外资银行汇丰、东亚银行、渣打银行、恒生银行、花旗和星展银行，预计2014年这些外资银行的营业网点总数将达到545个。
就在外资银行纷纷抢占中国零售银行市场的同时，RBS却意外地在这一领域强力收缩，相继出售非核心资产，退出零售业务，颇让市场讶异。
2010年12月15日，RBS将近2.5万户在北京、上海、深圳三地的零售及中小企业客户，转让给星展中国。此前澳新银行收购RBS在台湾、香港、新加坡等地的零售和商业银行业务。其后RBS在印度的资产也由汇丰控股接手。至此RBS在亚洲区域的零售银行和中小企业业务已经全部剥离。
RBS各级领导均曾表示，RBS在亚洲未来的发展重点将放在批发银行和投资银行业务上，退出中国内地零售和中小企业金融业务是这一战略转型的一部分。RBS的竞争力主要在于GBM（环球银行及市场部）和GTS（现金管理和贸易融资结算），因此将资源集中在这方面发展。
对于RBS中国全面退出零售银行和中小企业业务，支昀晔认为主要的原因是想集中精力做优势业务，也就是那些在所在市场可以排名前五的业务。
目前，国内零售银行主要被中资银行瓜分，外资银行所占比例甚微。支昀晔表示，与中资银行相比，外资银行包括RBS在零售银行市场存在明显差距。同时就零售银行市场而言，中国与欧美的负债消费观念完全不同，如果取向欧美银行发展的模式颇有些难度。再者与中资银行相比，外资银行在零售业务中极其关键的网点方面并不具有优势。
事实上，零售银行存在的风险是不言而喻的，特别是房贷。如果房地产市场发展疲软，可能导致银行房贷资产质量下跌和房贷业务增速减缓。相反，房贷市场可能存在的剧烈波动性，使得在特定时间引发资金流动性的意外增高，会增强银行流动性风险带来相应的管理难度。
另一方面，由于零售业务客户覆盖范围广，因此银行必须在全国各地铺设大量的网点。分支行、ATM柜员机、网上银行都需要大量开拓，才能在竞争中取得优势。
如果只做高端客户，则无须花大量成本投资在这方面。与零售银行相比，中小企业业务的发展也存在很多问题。特别是国内大多数中小企业的信息不透明，缺乏必要的信息披露机制。
支昀晔算了一笔账，如果中小企业业务产生一笔坏账，部门一两年的利润就可能被全部吃光。比如贷款1000万元给企业，预计产生利润10万元，如果发生坏账就面临1000万元的损失。其间根本原因在于中小企业信息不对称，财务状况不透明，而且国内缺乏有影响力的第三方资信系统，银行做起业务来是“两眼一抹黑”。对于目前国内正在兴起的供应链融资，支昀晔表示，有担保有抵押的确是一个解决之道，但对于外资银行而言，还是需要全球公认的资信平台。相比而言，选择优质的大企业和金融同业客户是最佳选择。RBS在发债方面拥有无可比拟的优势，在全球债券市场上扮演着重要角色，此业务是公司重要的利润来源之一。
增收节本
银行80%的收入来自于20%的客户，二八原则在经济领域得以广泛运用。RBS将业务转型到批发银行和投资银行上也是由于这个原因。
“真正赚钱的只有那20%的优质客户，目前很多中小企业客户不断发展壮大，资产规模等逐渐达到了我们要求的等级。这块蛋糕越来越大。”支昀晔很看好战略转移之后RBS中国的未来。
顺利进入转型期的RBS，主要从事批发银行相关业务。拥有深厚投资银行经验的刘小俞掌控RBS中国后，不言而喻，RBS中国未来将大力发展投行业务。其中RBS擅长的是金融服务、制造业和自然资源领域的收购与兼并。事实上，RBS在投行业务方面的实力也不容小觑。此前RBS曾担任中国蓝星集团独家财务顾问，协助以20亿美元的对价收购ElkemAS；RBS还曾经担任中国中铁在香港首次IPO的全球协调人及联席簿记管理人，最终募集资金20亿美元。华英证券则是其发展相关投行业务的平台。
支昀晔也表示，在拓展客户扩大收入来源的背后，应合理进行成本管理。“我们的收入指标和预算都是逐级分解的。分支银行的预算分解到各部门，再分解到客户经理。为了使管理有效，每月每季都有业绩考核。银行的成本不仅仅只有工资、差旅费、应酬等直接成本，还有配备的设备及背后的分析管理团队。”
支昀晔表示，RBS中国从2007年就开始盈利，成本控制卓有成效。但与成本控制相比，其更希望营业收入取得更好的成绩。近三个月来，RBS为多个中国企业募集约43亿元人民币离岸资金，其中工银亚洲募集的30亿元项目成为迄今为止规模最大的离岸人民币存款单发行业务。
保持稳定
自RBS中国将业务的重点落到批发银行和投资银行上面后，RBS中国的财务管理也面临多方面的挑战。
早在2003年加入荷兰银行的支昀晔，经历了被并入RBS后的整合，RBS亚太区战略重新整合。在连续多年剧烈的改变之下，支昀晔率领的财务团队却一直保持着较强的稳定性，背后唯一的原因在于“顺势而为”。
支昀晔表示，从全球到区域再到国家，中国的发展战略只是其中的一部分，财务官也仅仅是全球财务管理中的一环，只是企业中的一个螺丝钉。因此中国区CFO不能扮演纵横捭阖的角色，其主要的职责更多在于协助、支撑这个体系。
变化莫测的外在环境，给财务管理也带来了一些挑战。作为零售银行，财务系统可细化为定价、计价、产品、各支行与各销售小组的业绩考核，信用风险管理和控制、市场运作的模式呈现独特的特点。相比之下，公司业务中则需要做大量的客户理财产品、高净值客户等。
此外不同业务的产品、业务不同，根据国际会计准则、中国会计准则都有不同的衡量要求，计算贷款损益和投行业务损益的方法也存在差异。因此财务体系的建立、财务产品的开发、员工培训都需要重新投入大量精力。
“与业务转型相适应的是，RBS中国的财务管理正在转型。不同业务财务的体系相差很大，报表系统也存在差距。早在荷兰银行被并入RBS后，财务管理系统也相应被取代，财务语言发生很大变化。同一内容，里面的设备和表述不一样。比如任何银行的报表系统都要对接到银监会要求的报表格式。因此财务系统和思维模式都有一个重新整合的过程。”有着近九年外资银行CFO经验的支昀晔表示。
事实上，银行系统分为前台、中台、后台。每个系统都相互对接。前台对接到中台，中台对接到后台，后台就产生报表、人事，系统之间也很复杂。同样的衍生产品，不同银行由不同的系统来记录。市场上有各种各样的供应商来提供系统。
支昀晔强调，系统改变的同时思维也要改变，这正是最痛苦的环节。有人因为习惯而抗拒改变，导致最后被淘汰。况且财务报告提交有时间限制，如果一道工序思维转变不了，就会耽误进程。
在作为ACCA上海专家指导小组成员的支昀晔看来，优秀的财务管理者的进阶之路与王国维在《人间词话》中提出的著名的“三境界说”类似。“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路”对应簿记和报表；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”对应控制和分析；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处”对应影响和决策。
“财务人员的第三境界就是参与到股东决策，资本运营之中。而中国区的CFO在管理中多处于第二境界，跨国企业的中国分支机构只是全球版图中的一部分。尽管如此，我们还是要为参与管理决策而努力。”
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
