| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2011年06月13日 07:56 |
作者： |
马鑫 |
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马鑫
近年来，随着中国企业大量走向海外，一方面中国企业携带大量资金进入非洲、南美、亚洲、北美甚至欧洲。另一方面，中国企业面临的各种风险也在急剧增加。有专家认为，目前中国企业、金融机构“走出去”已经进入了风险高发期，如何有效进行风险控制已经成为中国企业“走出去”过程中亟待加强的重要课题。就此问题，《第一财经日报》专访了山东电力建设第三工程公司（下称“三建”）总经理王鲁军。
目前，三建的海外项目主要分布在印度、印度尼西亚、新加坡、约旦、阿曼、沙特、尼日利亚、埃及等八个国家，其在国际工程总承包商225强中排名第79位。
“走出去”和“走进去”
第一财经日报：三建在“走出去”过程中，是否受到过非商业因素的影响？
王鲁军：有很多，比如2009年在印度遭遇的“签证危机”（2009年印度内政部出台规定，要求中国劳工在3个月内将商务签证换成工作签证，否则就收拾行囊回国。当时大约有2.5万中国劳工持商务签证在印度工作）。一方面，由于历史原因，部分印度政界人士对中国国有企业存有戒心。另一方面，中国企业在印度电站建设行业占据很大市场份额，引起当地制造商和EPC总承包商的高度重视，他们一方面自己游说政府，一方面通过媒体给政府施加压力，并借助一些政界人士的偏见，迫使政府出台限制政策。
对此，我们做了很好的准备，我们的工人到达印度后就申请工作签证；而一些中国企业嫌麻烦没有这样做，因为过去在印度申请工作签证的确很麻烦，时间很长，所以当签证危机来临时，他们就相对很被动。而印度政府方面，一边要限制，一边也要疏导。他们考虑到三建在印的项目比较多，而且做得比较好，反而给了我们近500个工作签证。由此可见，提前做好相应的准备对项目非常重要，这也是风险管理的一部分。
日报：对于此类非商业性政策风险，你认为中国企业在“走出去”过程中应该如何处理？
王鲁军：我觉得企业“走出去”不仅是如何“走出去”，还包括如何“走进去”，如何健康地“走下去”。对于一个市场，一定要认识、熟悉、了解它，要让这个市场和社会接受你。中国企业一般比较短视，觉得“走出去”就万事大吉，实际上，真正走入人家市场和社会有很多事情要做。
对于“走出去”和“走进去”，我们有一个本土化战略，分三层含义。首先，资源本土化。需要利用当地资源，不能什么东西都从中国国内引进，这是对当地社会作贡献的表现之一。过去中国企业经常犯这样的错误。其次，承担当地的社会责任。比如，当地出现灾情，就当自己是这个圈里的人来处理。“六一”儿童节，我们赠送一些印有公司标识的文具给学校。当地医院条件不好，我们通过捐赠帮助改善医疗条件。这方面，中国企业跟欧美企业相比总是丢分。最后，培养当地市场的认知度，要把自己的品牌培育成当地的名牌。这是三建“走出去”十年来在本土化方面所做的工作，目前收效比较明显，在当地都赢得了很好的口碑。
日报：最近中东北非持续政治动荡，一些中国企业损失惨重。三建如何应对这些政治安全方面的地缘风险？
王鲁军：在选择市场上，我们有科学的一面，也比较幸运。到目前为止，我们选择的这些市场都比较安定，没有出现严重的乱局。从2004年起，公司就制定了应急预案来应对不可预见的突发事件，比如政局动荡、战争等。海外的项目组每年演练一次，包括如何定专机，项目部如何组织撤离等。每次演练后都会对预案进行改进。这虽然属于不可控风险，但可以做预案，以防到时手忙脚乱。
日报：三建的海外工程是否有外籍员工参与？
王鲁军：我们每一个海外项目都有大量的当地籍员工，包括部门经理、副经理、项目工程师以及零杂工等。比如，一个60万机组的电站项目，在国内需要四五千工人，在国外则需要七八千人，而公司派出的员工最多不超过300人。有些小项目则不过100人。我们员工主要过去管理和指导。这些发展中国家的劳力水平一般比较差。中国农民工能干的活，他们不会干；我们农民工能干好的活，他们做不好。这就需要我们去做老师，这也是社会责任的一部分，我们也需要对人家的资源水平方面做一些贡献。
日报：如此来看，在海外项目中外籍员工的比例相当高，那公司如何处理由于文化、风俗习惯等差异，中方与外籍员工出现的纠纷？
王鲁军：我们主要是加强这方面的教育培训，员工出国前都会接受培训。在实际操作上，比如，印度员工与中国员工的饮食习惯不同，我们就为当地员工建立单独的食堂，或者一个食堂分为印餐和中餐，员工可以自主选择。有时一个项目结束，有些外籍员工会主动要求调到其他项目继续为我们公司工作。
当然双方员工在交流上也存在困难。由于语言交流障碍，沟通不够，中国人愿意有自己的圈子。例如我们沙特项目，有来自沙特、约旦、埃及、欧洲、美国的员工，同中国员工相对交流比较少。
日报：中国企业有时会把项目分包成小项目，由当地工人来做。2009年在印度出现的烟囱倒塌事件就是项目分包中出现的质量问题。你如何监控分包中的质量问题？
王鲁军：监督到位。针对不同的市场资源状况，需要有不同的管控措施和投入。比如，在中东，一个24亿美元的项目，中国员工只有几十个，外籍员工不到100人。而我们在印度项目，要比中东的项目投入多、人员多。一方面需要管控，一方面要教。要避免颠覆性的大问题，就要多投入。
不能“为走出去而走出去”
日报：目前中国企业“窝里斗”，对外的恶性竞争很严重。你遇到过这样的情况吗？
王鲁军：一个电站项目，往往有五六家中国企业竞争。刚开始“走出去”时，我会跟他们竞争。但现在只要有两个以上的中国企业参与，我就退出，因为这必然是拼死竞争。而且有些企业是愣头青，在外边没有经验，随便报价，有时以如此低的价格，即使拿下项目也做不好。所以，我们公司在印度从来不参加投标。如果业主觉得我们好，可以联系我，如果我感兴趣再继续沟通交流。
日报：如何能减少或者避免这种中国企业恶性竞争的局面？
王鲁军：企业家之间应该有一个沟通机制，这应该由政府来主导协调，现在政府不仅做得不够，而且还不能用现在的管理办法。中国政府不要按级别给企业排位，而是要看企业的业绩。
日报：一些“走出去”的中国企业都在做赔本的项目，比如中铁建在沙特的地铁项目亏损40多亿。你做过赔本的买卖吗？你是如何控制成本的？
王鲁军：目前没有。成本控制一定要算明白价格。实际上很多中国企业是算不明白价格的。我们把项目成本弄得比较准，在中国是多少，在印度又是多少。此外，我们跟银行签掉期协议，即远期结汇协议，这样可以在付款进度、汇率方面得到银行支持，起码锁定颠覆性的汇率损失，规避汇率风险。并不是说不会亏钱，但不是颠覆性的，只不过我有底线。
日报：有人认为中国企业“走出去”的形式大于内容，你如何看？
王鲁军：过去十年，“走出去”企业活下来的不多，没有活下来的大部分是形式。中国有一种不切实际的想法，经常好高骛远。比如，我是企业一把手，我想得到提拔，获得领导赏识，可以找“走出去”这样一个机会，不管什么条件，为“走出去”而“走出去”，真正流于形式。缺乏对市场的风险分析、对合同的风险分析，以为签了合同就万事大吉，认为已经“走出去”可以交差。而对于那些执行过程中的风险，没有人管控，因此过去“走出去”很多是败在形式上。
日报：相对比较成功的“走出去”的企业，中国企业应该如何更好地“走出去”？
王鲁军：首先，端正心态，“走出去”是为了把企业做好，不是为了个人升迁，引起领导重视，一定要端正心态。第二，敢承担责任，不能忽视风险，要胆大心细，把风险分析明白，在执行的时候要严格履行合同。中国企业的合同意识非常差，用合同去管理，对照合同条款去履行职责方面做得很差。在中国，合同是给各部门看的，领导签字是摆摆样子，而真正执行的人不知道合同是如何定的，这常常成为中国企业失败的原因之一。最后，承担社会责任。我说的只是几个要点，但是每一个要点都有很多事情需要做。
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