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销售与市场 |
发布时间： |
2011年04月28日 12:55 |
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传统营销模式的网络化转型
传统企业应该认识到，营销模式的网络化转型是不可避免的，早一些转变会更加主动。但这绝不意味着要对传统渠道进行颠覆，而是要牢牢把握“效率和价值”的商业原则。如何化冲突为协同，利用网络来提升营销渠道的整体效能？
程绍珊 郭慧东
如今互联网已经成为人们生活不可分割的一部分，哪怕传统得像农业生产这样古老的行业，都在开始思考如何进行网络营销和开展电子商务了。但传统企业在营销模式尤其是渠道模式网络化转型的过程中却遇到了很多麻烦。
有些企业认为传统渠道已经过时，要创建新的网络渠道，所以一开始就雄心勃勃地展开了大规模的、彻底的营销模式网络化改造，不但投入了大量的资金，还专门猎来了一些互联网行业的专业人才和高手，一切以网络渠道建设为核心，将传统渠道推倒，可结果却让企业始料未及，非但网络营销没有带来多少实际的销售收入，反而把原来运作不错的传统渠道冲击得七零八落。
而有些企业则过于保守，认为网络营销只是适合新兴产业的中小企业，对传统行业的传统企业来讲，还是传统渠道靠得住，所以所谓网络营销最多只是搞个网站、做做宣传就罢了。于是，只要与传统营销模式相抵触的，网络营销一律让路，结果迟迟无法转型，以至于坐失网络时代的无限商机，仅仅依靠传统渠道在同质化的红海竞争中苦苦煎熬。
但还有不少企业表现得相对理性，以传统渠道为主，逐步建立网络渠道，以网络营销来辅助和促进传统营销模式的提升，使得线上线下两个渠道相得益彰，呈现出一派风生水起的景象。 所以营销模式网络化转型能否成功的关键在于如何调和好传统营销模式与网络营销之间的协调关系，具体地讲，就是能否化传统营销渠道与新兴网络渠道的冲突为分工协同。那么，究竟是哪些渠道冲突成为众多企业营销模式转型的拦路虎呢？
营销模式“网络化转型”的常见问题
让我们看看最近的几个例子：
案例1：2010年岁末，国美、苏宁等家电销售连锁巨头以窜货为由，要求其供应商——各大家电厂家，减少向网络销售商——京东商城供货，企图“封杀围剿”京东商城，从而使得传统渠道对网络渠道的对抗公开化了。有着60∶100的销售规模（注：北京、上海等区域，京东商城的销售规模已经超过60亿，而同一区域国美电器的销售规模也不过100多亿）份额的京东商城也毫不示弱，指责苏宁和国美等渠道运作效率不高，企图价格垄断，要求供应商出面协调，给个说法。一边是新兴渠道的快速增长、年轻消费族群的巨大潜力，一边是传统渠道巨大的现实销量和广阔的覆盖面，各供应商只能在火药味越来越浓的两者冲突中不断救火，小心平衡。
案例2：最近，某著名国内手机品牌公开宣布，该品牌的产品从未在网络渠道上进行销售，现在网络上销售的产品，公司难以保证是原厂正品。一个著名品牌如何会做出这样看似自毁长城的声明呢？其中原因不是厂家要打击假货，而是网络上销售的产品远远低于厂家分销渠道的终端零售价，影响了这个渠道价值链的利润空间，于是各级经销商群起攻之，迫使厂家壮士断腕，告别网络渠道。
案例3：某建材品牌的消费者向厂家提出强烈投诉，原来他在网络上订购了家具产品，需要当地的经销商提供一些配件和指导安装，可当地经销商找各种理由进行搪塞和拖延，最后强硬拒绝，让他“哪里买的，找哪里服务”。平时对客户毕恭毕敬的经销商怎么会变得如此拖沓和傲慢，原来本地区的客户通过网络向外区域的经销商买了货，利润被别的经销商挣了，可配件供应和安装服务等费力不讨好的事却让他承担。
以上这三个案例表现的现象，就是国内传统营销模式网络化转型中的最常见问题，毕竟传统渠道和网络渠道有着各自不同的盈利模式、利益主体、职能专长和分工优势，如果没有系统规划和有效管理，其冲突难以避免。传统渠道的优势在于面对面服务和产品感受的体验式营销，有很好的消费氛围，给消费者以增值感。如九阳豆浆机的成功就是将静态的产品展示转化为动态互动功能演示，从而让顾客找到了健康生活的味道，这是网络渠道无法比拟的；而网络渠道的优势在于效率型购买与销售，鼠标一点，轻松搞定，省钱，省力，省时间，而且可以海量搜索，性能比对和价格PK，但产品质感、使用体验与品牌感觉却无法实现。
在其优势劣势的背后，就是营销成本和盈利模式的不同，传统渠道运营成本很高，需要排他性的产品代理、较高的价格空间和严格的区域保护，而网络渠道则成本低、品类多，其追求广域覆盖、海量分销和低价冲击。如果两个渠道简单交叉和并存，其结果必是两者的恶性竞争，要么东风压倒西风，要么西风压倒东风，还有可能是“什么风都没有”，一潭死水。
就现阶段的大部分传统企业来讲，企业生存和发展长期以来都是依靠传统渠道而来的，而对构建网络渠道还处在摸着石头过河阶段，所以其营销模式的网络化创新主要还是基于传统渠道提升和改进为主的网络化转型。但任何成功的模式要么能增加客户价值，要么能提高运营效率，或者两个方面都表现得非常卓越；相反，失效的模式都是在两方面做得不好的。
利用互联网实现客户价值倍增
所以我们认为，传统企业的营销模式要进行网络化创新，也必须遵循产业社会基本的“价值与效率”原则。其中营销模式的增值能力主要体现在，如何深化客户购买体验，提高产品与服务的价值差异感知，如何优化服务价值、提升客户的使用效用，如何获取客户终身价值等方面的能力；而营销模式的销售效率主要体现在渠道覆盖效率、分销效率、推广促销效率、客户服务效率和运营管理效率等方面。
传统渠道模式网络化创新必须能帮助企业实现客户价值的倍增，或有利于产品和服务价值的有效差异化。如何达到这些目的，我们的建议如下：
1.利用网络的互动性和个性化，使目标客户可以进行产品和服务定制化的设计与组合，增加其价值差异。如海尔电器多年前就开始在网络上请消费者提出自己特殊的功能和结构要求，甚至自己参与设计冰箱等产品，这样在高度同质化的国内家电市场创造了差异化的客户价值。同时，还可以通过网络优化消费者购买和消费体验，如国内的许多建材陶瓷企业，都在其电子商务平台上设计了客户体验区，即只要客户将户型和面积等参数输入电脑，就可以像换衣服一样，给自己心爱的家更换不同风格的瓷砖瓷片，直到找到自己心动的感觉为止，这无疑为有着“感性认知、理性购买”消费偏好的80后顾客们增添了许多过瘾的价值体验。
2.利用网络的便利性和高效性，提供个性化服务内容和形式，从而增加产品的服务价值。如不管是电信公司，还是大部分航空公司，都在其各类渠道的构建中专设了网络渠道，甚至在传统门店中都摆上了网络终端，方便客户办理买机票、选择座位、查询账单和积分等丰富的服务项目。
3.利用网络的海量信息和低价便捷的特点，可以为更多的客户提供增值服务和沟通联系，进一步深化客户关系，鼓励其重复、相关和推荐购买，以获取其终身价值。如许多企业都在利用电子商务网络平台为消费者建立基本档案，并不断记录消费者消费偏好和积累其消费积分，在不断改善服务的同时，还不断鼓励消费者增加消费量。
借机提升传统渠道效率
以上这些倍增的客户价值都是单一传统渠道模式所无法或难以承载的，只有有效地结合网络营销渠道才能实现。所以利用网络渠道来增加和承载新的客户价值是渠道转型成功的一半，另一半则是如何通过渠道网络化转型提升原有传统渠道的效率。我们认为主要是在以下几个方面进行努力：
1.利用网络渠道广域覆盖、联动传播和精准信息处理等功能补充，从而进一步精准传统渠道对目标客户群的识别和吸引力，同时虚拟延长和扩大其市场覆盖半径，使得其能在更广域区域进行集客，提高传统渠道的市场覆盖有效性。如某著名的健身器材品牌，多年来非常重视以专卖店为核心的渠道建设，在大部分地级市场都设有各种形式的终端网点，但仍然无法很好完成对目标客户群的吸引和引导，尤其是工程类团购客户、县域等空白区域的客户，但进一步增加专门店的数量，显然在成本和管理上难以实现。这时，网络渠道和电子商务平台就成为了很好的补充，方便了更多区域内边远客户了解产品和及时下单，提高了传统专卖店的客户数量和交易额。
2.利用网络渠道充分展示更多的产品及其组合，使得传统渠道能突破经营场地、人员技能和运营成本的限制，去承载更多的产品种类，满足客户的一站式购买的需要，这就是网络营销带来的长尾效应。如现在日趋个性化的时装行业，推出新产品越来越多、销售周期越来越短、流行趋势越来越难以把握，各品牌都不同程度地面临产品多与不足的困境，某品牌就在传统专卖店渠道上进行网络化改造，使得消费者可以非常全面和逼真地体验到没有展示的款式，甚至还可以进行DIY定制 。现实中类似这样做的，还有一些有创新意识的板式家具企业。 3.利用网络渠道提高市场推广与促销的传播效果和执行效率。在传统广告媒体对新兴消费人群影响力日益衰减的时代，网络的有效传播效能却在不断地提升，所以企业的促销推广主题、内容、形式和手段都要积极地进行网络化，才能有效提高营销传播和促销的效果。我们看到，就连中央电视台的春节联欢晚会这种向来不缺关注度的节目，现在都在利用其门户网站和微博等形式，企图扩大其在年轻人群中的影响力。
4.利用网络渠道和电子商务平台有效提高传统渠道的运营管理效率。基于网络的电子商务平台可以最大限度地帮助传统经销商和网点提高订货计划，提高订单处理、物流安排、促销执行和费用结算等一系列营销运作的效率，加快市场竞争的反应速度。同时帮助企业及时发现窜货乱价、假冒伪劣等违规现象，提高企业对市场秩序的维护管理能力。
所以传统企业在营销模式网络化转型中，只要紧紧把握营销价值倍增和效率提高这两个基本原则，就把握住了转型成功的主要方向。再就其具体如何倍增客户价值和提高效率的上述几个方面进行不断地创新与调整，就能很好地发挥网络营销的优势，避免与传统渠道的冲突，从而见利见效地提升营销模式的效能，最后实现成功转型。
渠道模式网络化转型的关键点
其中的道理清楚了，仅仅是一个前提和必要条件，要真正转型成功，还需要具体策略规划和执行手段的保证，毕竟国内市场的营销是一门“知易行难”的艺术。近几年我们接触的不少案例就涉及了企业渠道模式网络化转型的问题，根据这些案例的成功与失败，我们总结了一些关键要点的策略建议，或许对传统企业有些帮助。
1.做好渠道模式优化和运作管理提升。
大部分的渠道冲突都是利益主体不明确、分配机制不合理、分工协同体系混乱等渠道设计原因而导致的，所以传统企业的营销模式网络化，首先必须做好渠道规划与设计工作。鉴于大部分传统企业的营销环境、资源状况和组织能力，我们认为必须以传统渠道为根本，辅以包括网络渠道在内的多渠道，这些渠道各自细分定位，发挥自身专长，同时又高度协同，共同构成“1+N”的立体渠道模式。如我们在为某功能性纺织品企业提供服务时，就结合网络化营销的要求，设计了以区域代理商为平台，以专卖店为核心，并行网络渠道、特殊渠道（药店、保健会所、会员直销等）的立体渠道模式。具体如图1所示：
其基本设计思想就是实行分田到户，细分覆盖；多渠协同，各取所得。区域代理商是区域市场的经营主体，是负责搭建市场推广、仓储物流、助销服务和运营管理的平台（也就是核心的“1”），其他细分渠道根据其特点，负责某一项或几项营销功能，以配合代理商和专卖店的销售，构成了模式中的多个“N”渠道。这个营销渠道模式清晰界定了利益分配、协同机制和管理规则。
利益分配清晰：原则上区域代理商是运营主体，要投入相关资源和精力进行市场推广、消费者开拓与服务，承担经营风险，所以区域内所有销售产生的利益均要分享。其他渠道利益分配原则是，根据各自提供功能和服务大小，获得相应的利润。如B地一个消费者出差到A地，通过某个与公司联盟的网站链接进入了公司电子商务平台，并订购了一套内衣，由A地经销商提供配送，则A地获取配送产生的利润，B地经销商为其提供了推广和引导投入，并将继续进行售后服务，所以B地经销商获取一定比例的利润分成和服务产生的利润，而那个与公司联盟的网站也将获得一定比例的销售提成，这样大家见者有份，但B地的代理商获利最大，因为他是“地主”。
分工协同高效：除区域代理商是区域市场运营平台外，其他专卖店、网络渠道等细分渠道各自发挥优势，找准其目标消费者，由公司和区域代理商统一来协调它们的分工协同，如公司打造的电子商务平台也是为区域代理商服务的，而不是取代他，所以区域代理商就非常愿意嫁接网络渠道的专长，主动配合，并与其分利，为其分忧。
市场管理规范：该模式的有效执行一定要有规范严格的市场游戏规则，如产品区隔、价格限定、市场保护和配送服务标准等，同时要有公开严厉的市场稽查和奖罚手段。 这些渠道模式的设计从根本解决了传统渠道与网络渠道的矛盾，以区域代理商为主体，辅以团购销售、网络销售、隐性销售等特通渠道，把各方利益统一起来，各渠道充分发挥各自优势，形成互补。从根本上解决了各自为战、互挖墙脚、网络销售与实体销售运作“两张皮”的问题。
2.做好产品区隔与价格政策的管理。
产品区隔和价格保护是有效解决传统渠道与网络渠道冲突的有力措施。要做到产品细分与渠道细分相对应，主要应对价格战的战斗性产品要保持价格冲击力，建议传统渠道和网络渠道都进行销售，以此打击对手。而利润性产品是利润来源，是主推的产品，则建议各自渠道有各自的主推产品，即使有时主力产品不得不线上线下都要销售，那也必须严格限定最低价格，不允许网络渠道恶意低价，冲击传统渠道。原则上只要线上线下同时销售的产品，都必须纳入价格保护和管理的范围，最近洪恩教育的一些幼教电子产品就控制得非常好，年轻的家长大多是80后，信息搜索和价格PK能力很强，但洪恩教育一致的价格标示和服务标准，让他们感觉到更靠谱。
3.做好市场推广和促销活动的协同配合。
网络渠道在市场推广和促销告知上有许多独特的优势，只要策略得当，做好协同，就能够与传统营销方式联动，取得事半功倍的效果。在推广和促销主题、内容和形式上要统一互补，如在上文中的功能性内衣产品推广，我们就将较为复杂的产品机理、功能要素、产品介绍和促销信息等内容，做成3D效果的视频，在网络上和各门店同时展示，并推出“亿元送健康”的主题推广活动，在线上线下联动传播。在网上注册成会员，即可到专卖店免费领取体验产品；同时，在门店购买了产品，也可以注册会员和进行消费积分。线上线下的促销活动规则和力度一致，且积分可以通用等。
4.做好客户服务策略优化与协同实施。
在客户服务方面，传统渠道和网络渠道要保持一致的服务内容和标准，以便给顾客统一的服务界面，但在服务形式与手段方面，却要发挥各自特长，以降低服务成本，提升客户服务效率。在上例中，功能性的纺织品的顾客对服务的要求是非常高的，而服务成本又要严格限制，所以就充分利用网络渠道来进行顾客档案管理、产品查询功能咨询和日常沟通等工作，而在门店上对VIP客户进行个性化的face to face服务，对集中的客户进行一对多的推广和沟通。 5.做好线上线下渠道的维护与管理。
只要进入的渠道就必须进行有效的管理，优秀传统企业在对传统渠道各级经销商的控制有相当成熟的管理体系和规范，而且效果非常好。在其营销网络化的过程中，这种渠道管理不能放松，对网络渠道的各级主体和合作商要严格把关，仔细筛选出如同公司营销理念、具备相当条件的网络经销商，同时明确规则和奖惩措施，对网络渠道出现的违规现象要坚决处理，这样才能有良好的市场执行，各类经销商才会更加有信心。
最后，传统企业应该认识到，营销模式的网络化转型是不可避免的，早转早收益，早转更主动。只要我们牢牢把握“效率和价值”的商业原则，利用网络来提升我们营销渠道的效能，在具体的渠道设计、营销策略、客户服务和运营管理等方面进行优化，我们有理由相信，传统企业的营销网络化必将成功，并可能由此发现通向成功的蓝海市场。 （作者来自北京迪智成企业管理咨询公司）
传统渠道运营成本很高，需要排他性的产品代理、较高的价格空间和严格的区域保护，而网络渠道则成本低、品类多，追求广域覆盖、海量分销和低价冲击。如果两个渠道简单交叉和并存，其结果必是两者的恶性竞争。
传统企业的营销模式要进行网络化创新，也必须遵循产业社会基本的“价值与效率”原则。价值增值主要体现在如何深化客户购买体验、获取客户终身价值等，而效率主要体现在渠道覆盖效率、分销效率等方面。
强势渠道商的电子商务战略路径
中国电子商务市场“子弹横飞”，国美、苏宁、银泰百货等强势线下渠道商也纷纷到线上谋求霸主地位。强势渠道商应如何运用其门店和采购优势、线下服务经验与竞争对手展开博弈？又如何以供应链和服务链为核心塑造自身的模式？
史贤龙
2010年，是中国电子商务的爆发年。数亿美元的风险投资让2011年的中国电子商务企业“不差钱”，业内预测，2011年中国电子商务市场必然是“子弹横飞”。陈年、刘强东甚至马云都预感到，未来两年内可能发生中国电子商务的“洗牌”或“泡沫破灭”，大战之后必有凶年。
但是，中国电子商务不会发生如2000～2002年纳斯达克网络股的泡沫破裂，中国电子商务每天都在洗牌，却不会是泡沫，而且将真正成为一个“产业”：无论是传统的服务型电商模式如易趣、当当、京东，还是第二代平台型电商模式如淘宝网（包括淘宝商城）、赶集网，或是第三代网购品牌型电商模式如麦考林、凡客诚品，都在商品品类广度与行业细分深度的双重维度上，发生爆炸式的增长。
中国电子商务的爆发
服务型模式的电商品牌从图书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、1号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。
网购品牌型模式更是呈现爆炸性增长，麦考林、凡客诚品产生的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘、玛萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网，这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80%，其热度可见一斑。
平台型模式，则在上述制造商品牌与网络品牌之间寻找落脚点，淘宝、赶集的C2C模式确实不是最热潮的电子商务模式，但是现在就下结论C2C模式没有前途为时尚早，C2C模式最终成为与前两种电商模式差异的“以价格区隔消费者及消费品类”的电商平台，仍然是一种不可或缺的渠道类型。
除此之外，从2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业，也加入电商浪潮，显然，这将带来更大的电子商务“洪流”：这种线下品牌“上线”的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去，这是比线下企业开拓新市场或新零售终端更加庞大的一场“销售渠道革命”。
至此，我们可以清楚地判断电子商务的本质——这是一场销售渠道的革命，而且是消费品流通史上前所未有的“渠道革命”，这场渠道革命包括以下内容：
第一阶段的电商，以消费者利益提升（商品价格降低）、提供长尾产品销售机会、消化过剩产品三种效用为主要驱动力，这一阶段是电子商务的普及期，以淘宝、当当等为代表； 第二阶段的电商，以品类细分为主要驱动力，这是电子商务的扩散期，以麦考林、凡客诚品等大批新网购品牌为代表；
第三阶段的电商，以网购资源整合为主要驱动力，是品牌制造商、品牌零售商对优质商品资源的垄断为标志的新一轮“网络圈地”，这是电子商务的整合期，以制造商网上商城如李宁、海尔、联想，特别是线下零售商的线上商城如银泰网、库巴网、国美网上商城、苏宁易购、爱慕在线（心爱网络品牌）、淘秀网（百丽官方购物网）等为代表。
2011年，三种形态的电商品牌既重叠又区隔地发展，但最终必然进入以优质商品资源的控制（甚至垄断）为核心的整合期，这一整合期不仅是网上资源的整合，也涉及制造商、强势零售商线下渠道的战略调整，所以我们认为这是一场真正的“渠道革命”。
在这场“重量级”（涉及万亿消费品的分销渠道的结构性变化）的渠道革命面前，前面提到的电子商务大佬们认为电商泡沫两年破灭或洗牌结束的判断，恐怕都会被时间证明目光短浅。这些从网络服务切入消费品流通的电商品牌，由于在中国制造产能过剩、传统渠道价格高企的背景下，很容易获得商品、很容易压低价格，因此享受了一段时间的爆炸式增长。但是，真正的设计师品牌（无论是原创时尚品牌还是快时尚模仿品牌）、优质制造产品、奢侈品等，最终都是掌握在品牌拥有者手中，真正的实力角逐才刚刚开始。
在这场品牌制造商、零售商、网购品牌商的渠道大博弈中，品牌制造商集体落后，网购品牌商领先并培育了网购消费习惯，强势线下渠道商开始在线上渠道中谋求其霸主地位，而且从产业价值链角度看，强势渠道商确实拥有更优质的供应链资源，去实现其电商战略目标。
强势渠道商电子商务的实践与形态
中国的渠道商有两种基本类型：一类是作为现代零售连锁的终端渠道商，比如百货商场，包括国有的百货大楼系统、银泰百货、巴黎春天、天虹、新世界、茂业、太平洋，GKA（跨国连锁大卖场）的家乐福、沃尔玛，LKA（本地连锁大卖场）的华润万家、大润发、华联，CVS（连锁便利店）的7-11、快客、好德、喜士多，专业零售终端如国美、苏宁；一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、万宝龙，大众消费品美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁、耐克等，包括餐饮服务品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。
传统渠道商的强势与否取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率、单店数量，这是渠道商形成强势地位的基本要求。这种强势地位的形成，意味着渠道商不仅建立了对消费者的品牌影响力，而且也会建立采购优势，即与品牌制造商、供货方的良好采供关系。这些为强势渠道商将商品搬到线上提供了网购品牌不具备的有利条件。同时，作为专业的零售商，也积累了对制造商的品牌理解，能够较好地处理与品牌制造商的沟通问题。
目前热衷于电子商务的渠道商以电器与百货类的企业为主，食品等快速消费品（FMCG）渠道商如沃尔玛、华联、7-11等对于网上购物并不重视。这反映出，对于低毛利的品类，电子商务对于传统零售的迁移作用要缓慢一些，此外快消品品牌制造商出于保护传统渠道成员利益及产品价格体系的考虑，也不愿意在网上销售其主力产品。
实际上，渠道商主动开发网上销售渠道，更多地是被新生的网购品牌所推动。
国美收购库巴网后，仍然保持国美网上商城的独立发展，显示出国美收购并运营库巴网带有策略性考量：一是借助国美的平台推动库巴网快速发展，实现规模化；二是用库巴网参与京东、新蛋等家电网购市场的竞争，对京东有所牵制，以实现“弃卒保车”或“围魏救赵”。 国美电器网上商城则推动依托门店的“属地化”电子商务模式：国美电器网上商城，商品品类与京东等电商网站并无不同，但服务形式却截然不同，在“切换其他城市”选项里，是按国美七大区域42个地区（省会或重点城市为节点）公司为依托的属地化服务体系。
这意味着国美电器网上商城的模式是将网上订单直接发送到各地区公司完成最后一公里，需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等，都是由制造商地区分公司或经销商提供安装服务，渠道商并不拥有这样的专业服务团队。国美电商模式虽然与苏宁、京东的统一接受订单、后台分发任务的模式不同，但在最后一公里的实际服务形式上，两者并无不同。
那么，国美电器网上商城的模式刻意采用了一种新的订单处理模式，是让目前的42个地区公司都要建立一支专门的网上购物运营（服务）团队，理论上看可以缩短物流半径、提高订单处理时间，是否能切实改善顾客服务水平，仍然需要与品牌制造商协调。
与国美的脚踏两只船（左右手互搏）相比，苏宁则推出新的电商品牌苏宁易购，是与京东、新蛋完全相同的电商模式，拼的是供应链：当京东需要几十亿人民币去改善京东的供应链系统时，苏宁的ERP系统已经可以更好地响应线下、线上的订单需求。
难的是价格体系的管控：部分习惯网购的家电顾客正在形成线下看货（品牌、型号）、线上找货、三家比价的消费模式。这种消费模式的确对线下门店有一定冲击，但是强势渠道商及品牌制造商现在都不再纠结：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑，渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙角，不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里。 家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
强势渠道商凭借遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验，将在网购价值链上与京东、新蛋等展开“真正的博弈”：与争取顾客偏好的市场营销战不同，这种对差异性价值链环节（供应链、服务链）的争夺，将是决定品牌命运的最后砝码。 我们的判断是，阻碍电子商务发展的早期瓶颈：支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变，支付、物流正在成为标准化的无差异环节，因此，决定品牌命运的价值链要素必然转向差异化要素：供应链、客户服务等环节。在这种背景下，强势渠道商一旦转变对网上购物的错误思想（透明渠道对零售价格的扰乱），将会成为电子商务的主力军，压缩网购品牌的增长空间。
我们从酒类网购商的尴尬处境中可以看到供应链对网购品牌发展的制约。
2010年5月，高调上线的酒仙网，号称由山西煤老板投资10亿元（首期1亿元），打造全国最大的酒类零售网站，宣称销售的酒类产品价格要把酒价砍低30%至50%。7个月后，首任美女 CEO叶晓丽辞职。叶晓丽因主张降低酒类销售价格30%被酒仙网内部称为“叶三成”，而接任CEO王秀明则自称“王四成”，要降低40%的酒价。
我们认为酒仙网的模式就是建立在空想的概念上。为什么说酒仙网模式是空想的？
白酒价格确实有比百货、电器更大的溢价空间，但是真正热销的高端白酒如茅台、五粮液、剑南春等都是供应短缺的商品，也就是说，网购上标注的这些产品的低价格，实际上是“有价无货”——不要说这些商品的网购是在“赔本赚吆喝”，卖一瓶亏一瓶，就算亏得起也拿不到足够的货源。而那些可以打到30％～40%折扣的白酒或葡萄酒，都是消费者不需要的三线或不知名品牌。所以，酒仙网根本没有搞清楚中国白酒的产业环境，盲目复制家电、百货等产量过剩行业的电商模式。被白酒制造商品牌卡住供应瓶颈的酒仙网，怎么能发展成一个有规模、可持续的电商模式呢？
银泰百货在构建中高端百货品牌网上商城时，其对供应链的关系，以及对品牌商利益的理解就起到了关键作用：高端百货品牌看重的是零售价格稳定，并不愿意让自己的“当季新品”出现在打折销售的清单里。
银泰百货为了解决网上销售当季新品，又满足网购顾客得到价格优惠的需求，采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”：如对购买了LV的顾客，奖励高额折扣优惠券购买GUCCI或PRADA等，这是传统百货商场最常用的促销模式，也得到品牌商的支持。
为了保证供应，银泰沿袭百货业购销惯例，采取了与品牌商的买断经营模式，即在品牌商订货会时，以与传统渠道商一样的4折价格拿货。但银泰网上的价格策略是零售价高于7折（比商场零售价格还高，保证了实体店利益），用大力度的关联折扣返券让网购顾客产生“惊喜”购物体验。比如，某顾客在银泰网消费后，可能接到银泰网客服的电话，告知获得7000元返券，可以在银泰网上购买任意商品。这种“以物促物”的促销模式，只有高端百货才能具备。 由此，同样是2010年上线的银泰百货，在上线的第92天，日创建订单量过万单，平均客单价近500元，这个成绩让做了两年、同样以中高端百货品牌为主的走秀网汗颜，走秀网日接单最高约为1000单。银泰上线时的知名品牌数为300家，目前已经发展到500家，计划在2011年增加到1000家，这一目标如果实现，意味着银泰网的品牌数量超过实体店，银泰百货实体店单体品牌容纳量约为600个。同时，有50个品牌如CK、黛安芬、奥索卡、维多利亚的秘密，选择了银泰网作为他们网上销售的唯一渠道。
强势渠道商利用其采购资源及对品牌商的理解，建立了一个可持续的供应链系统，这是传统渠道商进军电商的正确模式。
同样，拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等，也在积极展开网购业务。这些专业品牌商，既可以将当季新品直接进行折扣销售（通常与门店折扣相差不大，如7折左右），也能将更多的换季产品以更低折扣销售，从而加快尾货清仓。此外，爱慕网上商城还推出家居服、儿童、男士等品类，将以女性文胸为核心产品的爱慕向品类更丰富的内衣延伸，这与爱慕线下实体门店或专柜形成了差异化体验。
显然，百丽、爱慕等专业品牌商的电商模式（销售、营销、盈利模式）一旦成型，将对其他品牌制造商产生示范效应，优质制造商自建网购渠道将更加风起云涌地出现，这对强势终端商如银泰等的电商战略会产生一定的影响。
百货行业的制造商品牌进军电子商务似乎前景良好，而专业家电品牌如海尔、TCL、美的、联想等自建网上渠道，却普遍不被看好。以海尔为例，海尔集团推出旗下电器渠道商日日顺电器和家电连锁武汉工贸联合打造的专业家电B2C公司“全时电器网”，声称是制造商与渠道商相结合的一种新的家电B2C模式，目标是成为全国性的B2C网站。
海尔电商模式很显然是与京东、新蛋、苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网等相同的商业模式，在这样一个红海与竞争格局下，海尔全时电器网成为网购前三位品牌的概率确实不大，几乎看不到胜算。
我们认为，家电制造商虽然规模庞大，海尔、美的等销售额超过1000亿元人民币，而百货制造商品牌最大的百丽集团则为200多亿元人民币，但是在线下实体渠道的博弈中，家电制造商已经输给了专业零售商（苏宁、国美），而百丽等百货品牌却可以与任何线下百货零售商分庭抗礼，甚至由于其连锁专卖店模式，百货零售商并不具有对百货制造商的“强权”。
这是海尔电商模式不被看好的真正原因，我们由此也可以印证强势渠道商进军电子商务是一场渠道革命的判断。
强势渠道商电子商务模式的战略要点
综合上述强势渠道商的电商模式，可以总结出如下的战略要点：
第一，强势渠道商“触电”将是中国消费品分销渠道的一场革命，其最后结果远比目前的电子商务以消除暴利价格、长尾效应、消化过剩产能三大功能效用更加猛烈。强势渠道商的电商模式将重塑渠道结构、并引发产业价值链各环节力量的重新分配。
第二，强势渠道商拥有的线下优势，特别是采购话语权与采购关系能力，是渠道商侵占网购资源的重要砝码，将对未来网购品牌的整合产生关键性作用。因此，线上网购目前看是对传统渠道商门店销售的分流与冲击，从长远看，强势渠道商占领网购渠道主流地位，形成线上线下双重销售渠道，这才是最大概率的趋势。
第三，目前触电的强势渠道商以家电、百货为主，快消品特别是食品终端商还没有大规模的触电，但从市场规模看，大型KA/CVS企业发展电子商务将与家电、百货一样，是电商品类发展的必然趋势，上海的网购品牌“1号店”的实践，将为快消品网购起到示范作用。
第四，强势渠道商的电商模式是搭建一个品牌商品的网购销售平台，与淘宝的“无名良品”（卖商品的基本功能，较少品牌溢价）、凡客诚品的渠道商自有品牌（本质上属于设计师品牌ODM范畴），形成鲜明的区隔：强势渠道商网购平台的本质是承载品牌商的线上销售（或者是独家网购平台如银泰），这有利于其扩展在线下渠道积累的优势，并可以将品牌零售这项专业化分销价值链做得更好。
第五，拥有零售终端的品牌制造商，将独立建设网上销售平台，并可利用网络平台的特点进行产业链上下游产品品类的延伸，既制造与实体门店不同的购物体验，也增加销售品种。这种趋势下，品牌制造商的电子商务试水一旦成功，将对品牌商构建产业链联盟或发展全产业链模式，提供学习的标杆。
第六，网购竞争将向寡头化方向演化，即任何一个品类或类型的网购品牌将更加符合波士顿三四律的规则：前三位品牌瓜分市场份额的70%以上，不能挤进前三位的网购平台将很难赢利甚至生存。
结论是：强势渠道商的电子商务，最终建立的是线上品牌商品销售平台，这一网购平台将与新兴网购品牌（以ODM为特色）、非品牌的网购平台（以淘宝为代表），共同形成网购市场的三种模式，满足不同类型网购人群的需求。
电子商务从近期看对传统零售渠道有一定的冲击，比如线下看货、网上采购消费模式，但长远看，电子商务是强势渠道商进入“未来”的工具：利用线下品牌影响力获取网购偏好人群，并利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。因此，早触电并建立电商营销团队及系统，是强势渠道商的必然选择，这也是渠道商进行战略洗牌的关键转折点：积极顺应，才可以进入未来；消极被动，可能被这场渠道革命所淘汰，而这场渠道革命才刚刚开始。
（作者为上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长）
电子商务是一场销售渠道的革命，而且是消费品流通史上前所未有的“渠道革命”，最终必然进入以优质商品资源的控制为核心的整合期，这不仅是网上资源的整合，也涉及制造商、强势零售商线下渠道的战略调整。
强势渠道商凭借遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的服务经验，与其竞争对手在线上展开“真正的博弈”——与争取顾客偏好的市场营销战不同，这种对供应链、服务链的争夺，将是决定品牌命运的最后砝码。
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