| 来源： |
销售与市场 |
发布时间： |
2011年04月22日 13:44 |
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中间型企业实现战略层与战术层分离之后，响应市场战略机遇的能力大大提升。随着其市场规模和业务范围的进一步扩大，新的问题随之浮出水面。
比如，中间型企业由单一业务模式转型多业务模式之后，"责任清晰与资源共享"难以两全其美；传统的科层制组织架构和直线式沟通方式令企业的决策效率每况愈下；随着管理幅度的扩大，由于团队或部门之间壁垒森严，员工对市场压力缺乏直接感知而开始"惰化"，奖惩机制也变得间接和复杂，官僚主义在企业内部悄悄蔓延??面对这些困境，中间型企业该何去何从？
大多数中间型企业在实现战略与战术层分离之后，响应市场机会的能力得到提升的同时，也会改变创业期单一业务的状态，转而选择多业务组合。由此也会引发相应的组织问题。
责任与资源之间的取舍责任清晰与资源共享之间的悖论在单一业务模式下，企业内策略和信息传递途径都相对单一，管理层制定的策略很容易传递给基层，基层员工的执行力也比较强。
中间型企业转型多业务模式之后，旗下各业务的发展状态、竞争态势不同，所采用的营销策略也不相同，如果在组织上缺乏必要的安排，很容易出现相互干扰，大大降低决策和执行的效率。
【案例3】Q企业的外用药业务取得成功之后，决定开展胃药业务。不过，Q企业并没有成立专门的团队来运作胃药，而是将其划归原有的销售队伍。
Q企业管理层这一决策是建立在缜密评估的基础上的：两项业务的发展阶段不同，外用药属于成熟业务，市场份额已经相对稳定，其营销策略的重点在于"对目标医院精耕细作、控制费用水平、维持赢利水平"。胃药业务尚处于培育期，品牌知名度不高，竞争对手实力强大。该业务营销策略的重点在于"借助现有渠道完成市场覆盖，重点向医院医生推广，提升品牌知名度"。
为此，Q企业为两项业务分别制定了不同的激励政策：同样的销售收入，胃药的提成比例比外用药高一倍。但是，3年之后，Q企业的胃药业务却毫无起色。对Q企业的医药代表来说，在产品培育期，产生销售是很困难的，从"费效比"上看，"尽管胃药提成比例较高，但也没有推销外用药来钱容易"；对于Q企业的销售管理人员来说，销售总额是他们最关注的，只要销售总额能够提升，就能够在老板那里过得去，对他们来说，把资源和精力放在外用药上是最牢靠的。公司的战略安排就这样"在组织博弈中"落空了。
痛定思痛之后，Q企业此后每次退出新业务，都坚持设立单独的业务团队，给其以相对明确的、单一的目标和责任。这样，新业务很快就有了起色。
同Q企业一样，大多数中间型都面临"责任清晰与资源共享"难以两全其美的窘境：不同业务如果交予一个责任主体，很可能出现责任过多，目标混淆，造成整体策略落空；如果不同业务交予不同的责任主体，资源就会分散，导致"新业务无法搭老业务的便车"。
过度追求资源共享的误区清晰责任是组织设计的基础。责任越清晰，每一责任主体目标越单一，管理的难度越小。很多中间型企业对此重视不够，过度追求资源共享，造成管理更加复杂，结果往往适得其反。在这方面，E公司曾经有过深刻的教训。
【案例4】E公司的主要生产交流转直流电源，该电源在通信、电力、铁路、工民建等领域得到了广泛应用。2005年，E公司在沪市A股上市募集数亿资金后拓宽了产品线，研发出直流转交流、直流模块、交流变频等产品。同时，公司还进入电源以外的其他行业。在组织安排上，E公司从资源共享出发，完整保留了研发、制造和销售3个平台。当时的组织设计者认为，虽然4条产品线分别源于4种技术，但在底层技术、结构和系统控制方面是相通的，可以实现共享，还可以将4种技术集成开发出新产品；制造平台可以共享采购资源、熟练工人和部分生产线；销售平台可以共享各地办事处和优秀的办事处主任队伍，因此3个平台不能分割。
另外，为了明确经营责任，E公司成立4个产品事业部，负责每条产品线的经营，并协调3个平台的资源。E公司进行组织变革后，效果很不理想，控制着公司主要资源的三大平台根本就不执行事业部的策略，而是仍按照自己的逻辑运行，销售平台实行层层分包制，销售总部将公司下达的销售总任务分解给各销售大区，销售大区又将任务进一步分解给各销售办事处，由于战略目标分解牵涉到多个行业和多个产品，销售总部很难对每个产品在每个细分市场的策略进行有效管理，因此无法平衡好合理的销售结构，只能按总量控制；制造平台则从成本出发，总是优先安排标准化、批量化的产品，对难以形成规模的新产品往往无暇顾及；研发平台也按照自己的效率安排项目进度和资源投入。
最终结果是：生产部门库存堆积如山，销售部门却不能要到自己的货；研发部门推出很多新产品，却无法形成有效销售，而市场上需要的产品却迟迟开发不出来；公司现金流状况急剧恶化。
关键战略资源的共享与辅助性资源的责任清晰中间型企业进行组织转型解决"责任清晰与资源共享"矛盾时，仍然要遵循"战略决定结构"的组织设计原理。在关键战略资源上以"共享"为第一原则，在辅助性资源上以"责任清晰"为第一原则。
在这个大原则之下，采用不同竞争战略的企业应当采用不同的组织架构。比如对于采用"统一于技术归核化"战略的中间型企业而言，其研发、制造等能力平台应尽可能保持完整，在市场端则应围绕细分市场建立相对独立的营销组织；对于采用"统一于市场的归核化"战略的中间型企业，原则上应保持客户平台的完整，以产品线为基础划分产研责任线。
在案例4中，E公司属于典型的技术驱动型企业，在发现前期组织安排不合理后，随即对组织进行了调整：技术平台和制造平台保持不变，把销售平台分解到各事业部管理之下。E公司要求：不仅市场拓展由事业部负责，制造和研发部门也要按照事业部的要求组织生产和开发。经此调整之后，公司的业绩得到了很大提升。
在案例1（见本刊2011年第3期）中，G公司属于市场驱动型企业，大客户是企业的核心资源，公司对每个大客户的接口应保持组织上的完整，生产和研发端则可以按产品线整合为不同的产品事业部，执行大客户部的整体营销策略。
疏通业务流程：以市场和任务为中心打通流程直线制带来的部门壁垒创业之初，企业往往有着较强的集权特征，在组织上通常采用"直线制"结构。在这种组织安排下，信息是上下传递的，各部门之间都有严格的等级关系。比如，来自市场的信息往往需要由基层销售人员向上级汇报，再经由最高管理层加工成生产或开发指令，自上而下传递到市场一线人员。这种组织结构在小企业中十分有效。
不过，当企业进入"中间阶段"之后，这种以垂直管理关系为基础的组织形式的弊端就会越发明显。比如，沟通线路过长会严重制约企业的决策效率。中间型企业很快会意识到"流程化"转型的必要，在企业中强化"水平协作关系"。
问题在于，一方面，经过创业时期的成功实践，企业内部往往对"垂直管理关系"已形成依赖，基于特定人员形成的固定"沟通线路和信息传递路径"很难改变。另一方面，企业大部分的任务都无法由一个部门单独完成，必须由不同人员、不同部门协作完成，"垂直化"的结果势必造成"流程在部门之间经常被阻断，效率极低；任务在部门之间互相推诿，没有人承担责任"。
快速通过部门接口和关键节点中间型企业提升流程化水平的关键在于实现"市场拉动"。而要实现这一目标，就要有人代表市场的声音并且将市场信息清晰传递到后台响应部门，这需要营销部门对市场进行细分，从"客户群"和"产品方案"两个维度将市场划分成不同的"策略单元"，每个策略单元都要有"市场经理"负责，整理市场需求信息并向后台支持部门传递。
制造部门要根据订单类别设置不同"产品生产经理"，负责接受市场经理传递的"订单需求信息"，得到订单需求信息后，"产品生产经理"负责将订单需求转化为生产采购指令，并跟踪、监督生产采购计划的进度，直到该订单完成交付。
研发部门要根据不同产品平台设"产品开发经理"，负责接受市场经理传递的"产品需求信息"，将需求信息转化为产品开发计划，并负责跟踪、监督产品开发计划的执行进度，直到新产品上市成功。
市场经理、生产经理和研发经理是跨部门的关键接口，也是流程能否顺畅的关键节点，高层管理人员应重点关注关键节点上的通过效率，只要信息和决策在关键节点上来往顺畅，其他活动便转化为部门内部的活动，协调起来就会更容易。
项目管理制常态化中间型企业消除部门壁垒的另一个有效途径是在企业内导入"项目管理制"。企业内创造价值的过程是由无数个大大小小的任务组成的：如开发一个客户，完成一批采购，组织一个会议，开发一款产品，装修一个实验室都可以看做一项任务，大多数任务都需要由来自不同部门、不同专业的人员协作完成，甚至每一任务都可以看做一个项目。
【案例5】B公司在导入项目管理方面有过成功的经验。为申请国家级实验室，B公司决定对现有实验室进行改造，按照B公司的职责划分和相关规定，研发中心属于使用部门，决定实验室的各项功能，施工组织由行政部负责，物料与设备采购则由采购部负责，由于涉及多部门的协作，装修过程中出现了大量问题。为不错过参加国家实验室现场评审的机会，使用部门--研发中心希望实验室在2个月内完成装修，并为此安排人员专门跟踪装修进度，但行政和采购部门对任务的重要性认识不足，装修工程几次因材料不能及时到达而停工，多次出现采购的材料不合格、数量过多或过少等问题。
当研发人员发现装修问题，希望施工方重新处理时，也遭到行政部门的抵制，装修工程在争议中延期，甚至耽误了当年国家实验室的验收。为此，B公司失去了近千万元的税收优惠。为此，B公司高层在震怒之余，决定在全公司推行"项目管理制"，对每一项跨部门、跨团队的任务，都当做一个项目来管理，一旦确定项目实施，都会由参与部门的上级指定该项目负责人，负责制定项目总计划，控制项目的总体进度；每个参与部门都要指定专人进入该项目，负责制定项目分计划，协调本部门的资源投入，确保计划的进度。当项目出现问题时，由项目负责人召集全体项目成员共同制定补救方案，并由各参与人负责落实。项目结束时，项目负责人对项目成员的表现做出评价，并提报项目成员所在部门和人力资源部门。按照这一思路，B公司全面推行项目管理制，效果颇佳。
激活基础管理层，划小经营责任单元企业在创业初期，由于规模小，几乎每个员工的工作都由创业领导人来安排，工作成果也由创业领导人来检查和考核，奖惩机制通常都很简练直接。这一时期每位员工离市场都很近，很容易感受到市场的压力，因此，员工总是处于"激活"状态。
随着企业规模的扩大，中间型企业领导人因管理幅度所限已经无法覆盖大多数员工，大多数员工通过所在的部门或团队对市场业绩产生间接的影响，由于团队或部门的屏蔽，员工对市场压力缺乏直接感受，奖惩机制也变得间接和复杂，员工中出现"惰化"行为在所难免。很多中间型企业表现出"国有企业病"，内部官僚主义严重，效率低下，目标模糊不清，人浮于事，内部关系复杂，原因便在于此。
为避免经营效率的不断下降，中间型企业必须在"防止规模扩大带来的员工惰化"问题上保持足够的警惕，并做出相应的组织安排。
【案例6】华为在发展过程中对"员工惰化"问题始终保持警觉。早在1995年，华为的销售额尚不足14亿元、员工总数不到800人时，就将"通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态"作为企业核心价值观之一写入《华为基本法》，并在企业内部建立"劳动力市场"，在人力资源管理中引入"竞争和选择机制"。如今，华为销售额已经突破300亿美元，却仍然保留着5%的"不胜任淘汰"政策，这一措施成为华为始终保持"狼性"的力量源泉。
划小经营责任单元划小经营责任单元，让基层管理人员转变为"经营人员"是中间型企业解决"规模性惰化"问题的组织途径。经营责任可以简化为"最小的投入和最大的产出"，每一经营责任单元尽可能做到"产出明确，费用清楚"。被誉为"日本经营之神"的稻盛和夫在创办"京都陶瓷"之后不到5年，员工就由创办时的28名增加到300多名。稻盛和夫发现，随着员工数量的增多，"规模性惰化"成为管理上的一大阻力。他意识到"如果不能让基层管理人员承担经营责任，企业将会像脓包一样，长大了就会破"。于是，他开始尝试将企业分成若干个小集体（这种小集体在京瓷内部被称为阿米巴），每个小集体独立核算，交予一个基层管理人员来管理。如今，京都陶瓷早已经进入世界500强行列，仍然保留着阿米巴组织方式。
划小的关键点在划小经营责任单位时，要保持责任的完整性，否则会影响整体协同。比如，在划分销售责任单元时，可以让订单开拓、交付管理和货款回收分成3个独立核算，每个部门完成任务后，分别按照业绩的5%、3%、2%给予奖励。这样看似责任很清晰，却破坏了责任完整性原则，因为客户需要的是接口明确的"一站式服务"，三者分别独立经营后，势必造成接单、交期管理、质量投诉、回收货款的相互分离，降低服务质量。所以，不能对完整性的经营责任随意分解。
划小经营责任单元的同时，还应有相应的核算体系相配套。
【案例7】H公司是一家提供表面处理设备及安装服务的中间型企业，业务特点是围绕大客户进行定制化生产和服务，创业时期订单量很少，订单的价格、方案设计、生产及施工设计都由老板一人负责。最初，每一订单的赢利水平控制得很好；不过随着业务的增加，订单越来越多，老板已经无力管理每个订单。于是，公司开始推行项目经理制，由项目经理负责每个订单从投标报价、方案设计、接单、生产下单、订单交付、安装组织等全流程的工作，但老板很快就发现了问题：公司一直采用集中核算的体系，生产采购、设计开发、工程施工等部门都在一起核算，成本根本就无法归结到每个项目上，每个订单是否赢利因此难以衡量，项目经理们为了容易接单，都来找老板申请降低价格，不对订单承担责任。后来，在老板的要求下，财务部门开始调整核算体系，将原有以部门为基础的核算体系调整为以项目为基础的核算体系，项目经理的报酬与项目赢利直接挂钩，结果项目赢利状态大大好转。
当然，经营责任单元并不是越小越好，划分时应充分考虑团队的文化，因地制宜地设计组织规模大小。
中间型企业进行组织转型解决"责任清晰与资源共享"的矛盾时，仍然要遵循"战略决定结构"的组织设计原理。在关键战略资源上以"共享"为第一原则，在辅助性资源上以"责任清晰"为第一原则。
中间型企业应当从"客户群"和"产品方案"两个维度将市场划分成不同的"策略单元"，由其负责整理市场需求信息并向后台支持部门传递；并确保市场经理、产品经理、研发经理这些关键节点之间的信息通畅，实现高水平横向协同。
随着规模的扩大，中间型企业大多数员工由于团队或部门的屏蔽，对市场压力缺乏直接感受，奖惩机制也变得间接和复杂，员工中出现"惰化"行为在所难免。为此，让基层管理人员转变为"经营人员"是中间型企业解决"规模性惰化"问题的组织途径。
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