| 来源： |
销售与市场 |
发布时间： |
2011年03月03日 16:03 |
作者： |
陈春花 |
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优秀的企业在危机中依然可以保持与环境的良好互动，所以从根本上讲，企业还是需要打造自己的核心能力来应对挑战。事实上，中国制造企业的效率提升空间仍然很大，有哪些方法可以继续降低成本？制造企业应如何打造内在的能力？
2011年对于每一个运营企业的管理者来说都是极大的挑战，相对于之前的30年来说，企业面临的环境发生了一些完全不同的变化。30年来，总体上中国制造一直在走粗放型的生产制造之路。金融危机曾使珠三角、长三角8万家中小企业倒闭，也使中国制造业真正开始思考——如何实现产业升级？如何加强品牌意识？如何应对汇率变化以及出口市场的游戏规则？如何面对环境保护所提出的挑战？2011年尤为不同的是，通胀再一次给企业敲响警钟，如何打造出具有国际竞争力的产品参与国际市场竞争？
中国制造和整个中国实体经济正在受到通胀的威胁。一方面是原材料价格不断上涨，生产资料成本、人工成本等不断增加；另一方面，通胀可能带来市场萎缩，这对于制造业来说，无疑是雪上加霜。显然，2011年通胀必将伴随着中国制造，甚至将成为中国经济的长期主题。 面对这样的变化和压力，很多企业从消费者细分入手，特别是从消费升级入手，这是一个很好的选择。但是从根本上来讲，还是需要制造企业能够打造出自己的核心能力来持续面对变化和挑战，适应市场对企业提出的全新的要求。这是打造企业“内功”的问题，好的企业一定是不受环境影响而且可以保持与环境的互动。因此，中国制造企业还是需要静下心来从内在的能力提升入手，我建议从以下6个方面作出努力。
拥有和顾客一样的思维方式
和顾客在一起是永远的解决之道，这就要求企业能够一贯地理解顾客，并实现顾客的期望。因为大部分的制造企业采用产品导向或者制造导向的思维方式和管理习惯，所以在更多的时候，制造企业对于产品和自身的制造技术有非常透彻的理解，但是忽略了对顾客的理解。另外，由于一部分企业其实是为出口做订单和OEM的，这些企业对于市场的理解仅仅是停留在订单的阶段，离顾客还有很大的距离。这些事实导致制造企业能够提供生产和产品，但是不能够发现顾客的真正需求以及实现顾客的期望。
麦当劳之所以能够用简单的商业模式就可以进入到全球市场，最根本的原因就是不断和顾客沟通，了解顾客的需求，解决顾客的问题，让产品一直符合顾客的期望，从而让麦当劳可以面对每一个时期的变化。在20世纪80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”强调了麦当劳和每一个独立个体的呼应，强调了个体在生活中需要确立独立地位的价值追求。20世纪80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了社会对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人顾客转向了家庭导向，它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了），有效地将美食和家庭价值联系了起来。面对20世纪90年代早期发生的经济萧条，麦当劳在1991年开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况好转起来，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）通过这样的暗示，表达出麦当劳对顾客的关心和体贴。
对于今天的制造企业而言，精益与精准是必须要学习和掌握的能力，环境已经不再提供粗放的资源给企业使用，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求，企业需要做的更多，更加要和顾客去做互动，并了解顾客的期望。我多年前曾经用一个观点来表达上面的想法：“拥有和顾客一样的思维方式。”传统的企业经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要一个与顾客的连接点——销售过程——使企业的产品和服务从企业交付到顾客手中。长期以来，企业已经积累了多种方法，无论是产品创新，还是营销创新，还有今天最具影响的供应链的创新，使得企业能够为顾客提供更加有效的交付服务，或者围绕上述创新作出更多的选择。
但是我们都很清楚，这些假设和创新所反映的是工业时代的企业观点和实践，这个假设的前提条件是具有足够的资源，以及足够的顾客。但是今天，企业不再具有足够的资源，也不再拥有足够的顾客，顾客面临更多的选择，所以更加不满意，这样传统的经营假设就无法满足顾客的需求。我之所以坚持认为“企业需要拥有顾客一样的思维方式”正是基于这样的原因，只有符合了顾客的期望，企业才可以和顾客在一起。
杜绝一切浪费
相对于优秀的制造企业而言，中国制造企业在生产力发挥、产能转换、管理成本等很多方面存在着浪费，很多企业认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力以及环保的压力很大。但是在我看来，这些成本都可以消化掉，只要企业持续地改善生产力，坚决地杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。
在我持续观察中国企业的过程中，感受到太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。我可以选两个小的角度来做说明。
一个是“流程成本”。本来两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间，当我问这些管理者为什么不马上解决，他们说这是流程的需要，我把这个称之为流程成本，其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，还认为这是正确的做法。
另一个是“沉默成本”。看看女生的衣柜，就可以理解这项成本——只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但有一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断地买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。举这两个小小的例子，只是想说明在管理中可以节省的地方很多，不要一谈到成本就是劳动力、原材料，事实上在管理中存在着非常多的浪费，只要我们愿意就可以在任何一个角度展开行动而取得成效。
三星集团大中华区前总裁朴根熙，曾经分享了10年前三星度过亚洲金融危机的经验。1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时的三星已处于生死边缘，长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，这家韩国公司濒临倒闭，关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。朴根熙告诉记者，从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式的降低成本。”据其回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只坐经济舱。“那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。”没错，“挑战极限式的降低成本”让三星在金融危机中脱颖而出，这足以给我们一个极佳的示范。
制造企业在人力资源管理方面存在着非常大的浪费，我在1994—2002年间做过一个200家企业员工工作状态的调查，调查的结果让我很惊讶。因为在这200家运行得不错的公司中，5%～10%的员工是和公司对着干的，他们没有任何的绩效产出，反而给公司的管理工作带来很多麻烦；20%左右的员工是为了“次品”而工作；20%的员工蒙着做，不知道为什么可以把事情做好，也不知道为什么事情做不好；20%～25%的员工符合绩效要求，而真正高绩效产出的员工也只有20%左右。这个调查的结果说明我们在人力资源上的浪费更为严重，接近60%的员工没有有效的绩效产出。所以，只要我们愿意多作出一点努力，无论是在人力资源管理、产能转化上，还是在系统提升方面，我们都可以释放出更多的成本空间。
简化，简化，再简化
我不是一个反对体系建设的人，但是对于过度地关注体系建设而不关注解决问题，甚至让管理复杂化的安排，我是持反对意见的。从我的角度看，我们不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理之令太多无法执行。这些问题的存在都源于一个根本的原因：企业的管理者把管理做得太复杂，组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这样一个复杂的、权责不清晰的管理状态下，如何能够提高效率来面对变化呢？
并不是所有管理者都做得轰轰烈烈，事实上我们只要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理就行，就如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本，提高效率。我曾经有幸到一家公司出任总裁，能够吸引我到这家公司任职的动因是这家公司对于饲料行业生产方式的认识。
六和公司在整个行业迅猛发展、赢利高涨的时候，提出了“微利”经营的战略原则，并强行推动。“微利经营”战略主要体现在帮助养殖户提升养殖效率，同时降低饲料价格。刚开始的时候，很多经理人不理解，为什么到手的利润总公司硬是不让赚。六和管理层认为，养殖业环节是农民兄弟在持盘，但行业利润却大多分布在了药业、料业、食品业、育种业，农民得到的太少了，长此以往，养殖环节因孱弱、无利而倒掉，整个行业无以存活和发展，必须均衡价值链上的利润。
因为六和运用了“微利经营”的战略，找到了适合的简单的生产方式，所以获得了丰厚的市场回报。其一，十多年来，六和公司的饲料产量从十多万吨发展到了现在的年产千万吨，整个市场有了巨大的发展；其二，微利经营使企业苦练了内功，即使到了行业利润千分之三、千分之二，许多投资者开始退出的时候，六和仍大步发展向前；其三，也是最重要的，微利经营让企业始终不忘企业植根于养殖业，植根于同行，植根于农民百姓，消长与共。
促进企业的合作与信息交流
面对巨大的压力和挑战，一个企业是无法独立承受的，这需要企业能够和其他企业达成合作和交流，能够把握变化的信息，能够借助于价值链的力量来获得成长的机会，因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本、高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。
戴尔是成功快速反应的代表：让分布全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。为了在最短时间内完成顾客订制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后，有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。这些努力让戴尔脱颖而出。
同样的情形出现在今天的苹果公司，苹果可以获得如此巨大的成功，一方面源于自己对于产品和顾客的理解，一方面得益于合作伙伴。当数以万计的开发企业协同起来，在苹果的平台上共同分享顾客的信息，共同满足顾客的需求，共同提供全新的顾客体验的时候，苹果也就成为这个巨变时代的领导者。
而最具示范作用的是沃尔玛公司，沃尔玛所形成的竞争力来源于被其命名的“高效消费者回应”，沃尔玛要求自己做到对于消费者的高效回应，为此沃尔玛展开了一系列的企业合作和信息交流。沃尔玛关注每一天顾客消费的需求，把这些信息分享到所有的供应商中是其取得成功“快速反应”的首要要素。沃尔玛把顾客选择作为尤其重要的事情对待：精心界定每一天的顾客购买信息，更重要的是把这些信息提供给供应链战略的客户。沃尔玛随时和供应商一起来满足顾客的需要，通过销售信息与供应商直接联系，使得所有的供应商与沃尔玛一起高效地为顾客服务，从而获得持续的、强有力的竞争地位。
把最优秀的人才放在一线
正如德鲁克先生所指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能够提升员工的工作效能。在企业中，员工通过为顾客提供产品或提供服务而贡献价值，他们可以为公司所有者贡献价值、创造利润，而且他们可能通过学习和共同完成工作、改进自我价值来互相贡献价值。作为领导者，你必须认识到你的员工能够作出的潜在的贡献，并且让他们得到发展。 《HR管理世界》2006年11月21日刊登了一个管理故事：
1993年，正当经济危机在美国蔓延的时候,哈理逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布破产和失业风暴的来临。在漫长而无望的等待中，他们终于接到了董事会的一封信：向全公司员工继续支薪一个月。 在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦?傅斯表示感谢。一个月后，正当他们为了下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。在失业席卷全国、人人生计难以为继的时候，能得到如此照顾，谁不会感激万分呢？第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的货源。3个月后，哈理逊公司重新运转了起来。 现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲60多个国家。
看到这则管理故事我非常感动，董事长负责的精神和员工们忘我付出的精神给了我们极好的启示。盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。” 丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”
依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以根本解决所面对的所有挑战，在这一点上我们还需要很好地理解和落实到实践中。在这样认识的基础上，更加需要强调的是，把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方。而当管理者作出这样的安排的时候，我相信企业离增长和赢利也越来越远了。
对于很多管理者而言，他们关心赢利和规模的增长，关心竞争对手所作的调整和变化，没有人花比较多的时间来思考，员工的创造力如何被发挥出来，如何提供员工成长的平台。但是如果不注重利用和开发员工的创造力和潜力，公司最有效的一个创造性资产就被浪费掉了，而接触顾客最多，创造价值最直接的正是一线的员工，公司只要把一线员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显竞争优势。企业需要明白，只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接的、最快速的优势。
企业必须真正了解，一线员工到底掌握了什么技能？因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平就决定了企业服务的品质。在许多的情况下，很多公司会认为一线员工能力不足，甚至认为能力不到位的员工应该直接更换，我并不完全同意这样的观点。在我的认知里，一线员工是不能够轻易调整的，因为一线员工决定着公司的成本、品质和销售量，如果一线员工被调整，也就是成本、品质和销售量被调整。
我们必须了解到员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用，同时，我们还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。
经营的意志力
如果说企业需要面对未来各种压力和挑战的话，练好内功是根本的解决之道，然而这一切都取决于领导者的经营意志力。2008年金融危机时我写了一本书《冬天的作为》，在这本书的结束语部分，我强调了经营的意志力，同样在今天这样的挑战下，最后一个需要我们关注的部分也是经营的意志力。
诺埃尔?M.提切（Noel M.Tichy）在其《领导力引擎》（The Leadership Engine）一书中指出：“成功的公司之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者，这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。”
在任何一个经营的时期，人们是否具备经营的意志力起着生死攸关的作用。改革开放对于中国来说是一个巨大而深刻的变化，在一个复杂的大国，能够获得如此巨大成功，与领导人的意志力休戚相关，中国不仅缩短了与世界的距离，而且奠定了中国发展的经济基础。改革开放走到今天，虽然全球遭遇金融危机，但是中国市场本身，中国政府拉动市场的能力和毅力，再一次让中国释放出巨大的能量，这样的意志力一定可以给予企业更大的发展空间。
为什么两家公司的外在环境相同，创立者的出身也类似，却在几年后有着截然不同的结果？为什么环境对于一些企业来说极其重要，而对于另外一些企业来说只是经营的条件而已？归根结底是领导者的经营意志力不同使然。
无论企业面对什么样的环境变化，企业最大的问题不是环境的变化，而是成长的问题，从一种规模转变到另外一种规模的问题。而企业成长问题的实质就是管理态度的问题，企业如果要持续成功地成长，先决条件是管理者必须具有经营的意志力，必须能够不受环境的影响而保持为增长所采取的行动。
因而企业持续成长的真正问题在于管理者，在于管理者自身的意志力和解决问题的能力，以及自己创造增长的能力。首先是在认知上需要明确环境是经营条件而非制约因素。其次是态度问题，坚守和确信增长是明确的态度，只有管理层能够端正态度，才可能影响到每一层的管理人员和员工。再次就是把公司坚守增长的使命灌输到行动中，让全体成员可以依照企业的使命来调整自己的心态和行动。
我一直很喜欢路易?郭士纳写的一本书《谁说大象不能跳舞》，在路易?郭士纳被任命为IBM首脑的时候，这个蓝色的巨人落入了危机之中，然而路易?郭士纳让IBM重现了辉煌，他所作的努力就是让这只“大象”回到增长的轨道上来，不要在意技术和环境的变化，不要在意自己处在落后的地步，他用全新的领导方式带领着IBM作出巨大的改变。路易?郭士纳大胆和勇于承担风险的能力，让他在充满不确定性和动荡的环境中求得生存，并获得了发展。 优秀的领导者是保障公司持续增长的主导因素。有能力的领导者，就能够让企业和环境进行互动，就可以在洞察趋势中获得先机。所以，在讨论如何在危机中获得生机的时候，首要任务就是领导者有意愿也有能力改变企业，改变管理者和员工的态度和行为，在危机的环境中，创造属于自己的增长方式。
所以关键问题是如何增长，如何为自己创造增长的环境，而不是危机的问题。如果我们具有经营的意志力，知道增长是必需的且可以创造的，事实上就会获得增长。
通胀期的企业人力资源管理
作者：程志超
通胀压力下，伴随着原材料价格提升的还有劳动力成本的不断攀升，与此同时，制造产业开始向中西部转移，企业慢慢失去依赖多年的“人口红利”优势，中国制造企业应如何重新认识人的价值？通胀期的人力资源管理的出路何在？
2010年以来CPI不断高企，央行不断上调存款准备金率，种种迹象已经把一个清晰的事实呈现在我们面前——通胀来了。目前，在服装、食品、建材等各类行业，原材料都呈现上涨的趋势。而与之相对应的劳动力成本的悄然上涨对于制造企业来说无疑是雪上加霜。过去30年，中国制造业一直享受着劳动力低成本带来的高速增长，低廉的劳动力成本给中国带来了“世界工厂”的美誉，也使制造企业经历了低成本、高增长的“黄金时代”。对于大部分企业来说，降低劳动力成本就意味着企业利润的增长。
然而，随着东南沿海“民工荒”的不断出现，制造产业已不得不逐渐向中西部转移，随着外贸出口形势越来越严峻，低廉劳动力所带来的利润正在被上涨的原材料成本所冲抵。同时，越南、泰国等东南亚国家，非洲等地更加低廉的人力成本正在引起世界加工业的注意。面对如此“内忧外患”的形势，中国的制造企业当然不会坐以待毙，精明的企业家纷纷寻找出路。在这种形势下，企业的人力资源管理应该何去何从？如何更好地为企业发展作出应有的贡献？
从人力资源到人力资本
随着现代生产力的发展，特别是知识经济时代的来临，企业为了追求效率的提升，最早由劳动力完成的简单重复性工作已逐渐由机器来代替。企业对于简单劳动力的需求越来越少，企业的竞争优势体现在拥有掌握核心技术和核心管理能力的核心人才上，企业对于人的价值的态度也渐渐发生了转变。人不再仅仅是 “能够劳动的机器”，而是逐渐成为能够创造价值增值的一种“人力资本”，人的价值逐渐凸显出来。
比如，在联邦快递之前，没有一家快递公司能够承诺实现包裹的翌日送到，而联邦快递之所以能够实现，主要依赖于注重利用科技进行开发与创新，通过信息系统的引入，建立大型的自动化分拣中心，由此提高了分拣的效率和品质。从此，联邦快递需要的不再是从事简单分拣工作的人员，而是掌握信息技术和管理经验的高素质人员。所以联邦快递提出了PSP管理理念，即“员工（People）、服务（Service）、利润（Profit）”。它的内涵是：高素质的员工为客户提供高品质的服务，高品质的服务给公司带来更多的利润，高额的利润又能为公司带来和留住更多高素质的人才，促进公司更快地发展。
现代意义上的人事管理是伴随19世纪工业革命的产生而发展起来的。曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源，人事管理也就逐渐开始向人力资源管理转变。人力资源管理这一概念起源于著名管理学家彼得?德鲁克，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。在这一阶段，人力资源管理的关键挑战在于建立企业内部的公平性，培养员工的忠诚度和通过培训提升人力资源技能。
当人力资源这一生产要素逐渐变为“人力资本”时，原有的人力资源管理方式也应相应地调整成为人力资本管理。人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。在这一阶段，人力资源管理的关键在于通过合适的举措保证人才待遇的外部公平性，留住核心人才。
选择合适的人力资源战略
在企业中，劳动力被如何定位，人力资源管理采取何种方式，与企业的产业性质、发展趋势、发展阶段、管理模式、员工属性、企业文化等因素都有很大的关系，但更为重要的是与企业的人力资源战略有关。在通胀时代，企业如何选择适合的人力资源战略就显得尤为重要。
我们来看一下人力资源战略与企业发展战略的关系。企业的发展战略是企业面对激烈变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，其建立的是企业发展的整体目标，它可以看做企业的目标体系。人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，所进行的长远性的人力资源管理方面的专业谋划和方略。人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。这主要是因为，随着企业竞争方式的转变，人力资本的作用逐渐凸显，而企业竞争优势最终体现在如何有效地利用与企业发展战略相适应的专业技术和管理人才，最大限度地发掘他们的才能，这正是人力资源战略所要解决的问题。
通常意义上企业的人力资源战略主要可以分为三种类型：吸引式战略、投资式战略和参与式战略。
吸引式战略主要体现在企业以丰厚薪酬吸引人才，通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等一系列薪酬制度，在较短时间内形成稳定的高素质团队。另一方面，为了控制人工成本，则严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工。不在员工培训发展上进行较多投入。在吸引式战略下，企业是用较高的薪酬来换取员工已有的成熟经验和技能。员工和企业之间更多地体现为一种相互利益交换关系。
投资式战略是指企业通过聘用数量较多的员工建立起企业的备用人才库，通过自身培养，逐渐储备多种专业技能人才。同时，注重对员工的培训与开发，注意培育良好的劳动关系。管理人员要确保员工得到所需的资源并提供培训和支持，因此担负了较重的责任。在投资式战略下，员工对企业来说是一种投资，企业是通过今天的投入来换取员工未来对企业的价值回报。
第三种常见的人力资源战略是参与式战略。在这种战略下，员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助。企业注重团队建设、自我管理和授权管理，注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。如日本企业的QC小组所采取的就是这种战略。
针对不同类型的企业经营战略，企业应当选择与之相匹配的人力资源战略。
简单来说，当企业实行的是低成本低价格经营战略时，应该选用吸引式战略。低成本低价格经营战略的特点体现在市场较为成熟、生产技术较为稳定，企业更多地采取集权式管理。企业注重员工的可靠性与稳定性，工作高度分工、严格控制。而采用吸引式战略，企业不必为员工的培养和发展支付高额学费，虽然为了吸引成熟人才在薪酬上付出相对较多，但由于采用利润分享计划、绩效奖励等薪酬制度，使得薪酬成本与公司的利润业绩直接挂钩，并不对企业造成高额的成本负担。
当企业是以创新和独特的产品战胜竞争对手，即采取独创性的产品经营战略时，此时企业注重的是员工的独立思考和创新能力，而员工的工作内容界定会相对模糊，不具有简单的重复性。对于此种类型的经营战略更多地应采取投资式的人力资源战略。在这种经营战略下，企业很难从市场上直接获得适合自身要求的成熟的员工，唯有通过企业自身投入，经过较长时间的培养和开发从而建立起适合自身战略发展需要的员工。
最后一种较为常见的企业经营战略是高品质产品战略。在此种战略下，产品的品质更多地是依赖于员工的主动参与。因此，在人力资源战略选择上应当采取参与式战略。在此战略下应当重视培养员工的归属感和参与意识。赋予员工更多的职责，授权员工参与决策。以此来真正地调动员工的主观能动性，更好地推动产品品质的提升。
上面主要是从“与不同的企业经营战略相结合从而选择不同的人力资源战略”这一横向的角度来说明的。另一方面，从企业发展变革这一纵向的过程来看，处于不同发展变革期的企业也应选择不同的人力资源战略。通常，人力资源战略因企业发展变革的程度不同主要有四种：集权式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。
集权式战略主要表现为：集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；重视规范的组织结构与方法。
发展式战略主要表现为：注重发展个人与团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理。
任务式战略主要表现为：非常注重绩效管理；强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，注重物质奖励；同时进行企业内部和外部的招聘，开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系和问题，重视战略事业单位的组织文化。
转型式战略主要表现为：企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；以裁员调整员工队伍结构，缩减开支；从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。
从上面的内容可以看出，根据企业的经营战略和战略发展阶段选择相适应的人力资源战略才是企业人力资源管理工作有效开展的前提和关键。
通胀期的人力资源管理举措
第一，调整薪酬激励策略，加强对核心人才的激励。
在高通胀压力下，员工的涨薪要求得不到满足时，往往会选择离职去寻找能够满足其薪酬要求的企业。如果企业对员工的涨薪要求视而不见，势必会导致离职率的上升，造成人才流失。而核心人才由于掌握了更多的关键技术技能，因此更容易成为人才流失的主体。面对这种情况，企业必须对原有的薪酬策略进行调整。当然，员工薪酬的“普涨”并不一定是最优的策略。一方面，薪酬普涨必然给企业带来更重的成本压力，另一方面，由于是普涨，能够用于激励核心人才的资源就非常有限，能起到的效果也就未必尽如人意了。最后的结果很有可能是所有人都涨薪，所有人都不满意，这就起不到涨薪的目的。
因此，企业应该把有限的资源运用到最关键的、最能发挥其效益的地方，即将为企业带来效益和贡献的核心人才作为薪酬调整的主要对象。在制定薪酬调整策略时也要注意，将薪酬和绩效相结合。能够让员工了解到“高回报”来源于“高业绩、”“高绩效”，树立个人付出决定个人回报的正确绩效观念。
第二，关注市场动态，调整人力资源政策。
企业必须要了解自身所处的市场环境和状况，针对行业、针对地区、针对竞争对手的人力资源市场状况，这是每一个企业人力资源管理者必做的功课之一。通过市场数据可以了解市场动态，了解竞争对手的动态，可以获知如何调整自身的薪酬体系，提高在薪酬市场上的竞争力。同时，通过对内精确的岗位评估与对外市场的比较，衡量薪酬回报率以及企业运行效率变得更加容易。
第三，加强企业文化建设，培养员工使之忠于企业。
通过薪酬激励等物质手段实现对员工的留用，仅仅是一方面。在这方面，由于受公司资源的限制，往往能够起到的效果是有限的。因此，企业在使用物质激励手段的同时，还应当加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚热爱，为企业的可持续发展提供精神支撑。企业文化的建设过程，实际上也是企业与员工共建“心理契约”的过程。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H. Schein)教授提出的，即企业要清楚每个员工的发展期望并满足之，每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的价值，从而实现企业与员工的共同发展和提高。许多成功的企业在同行业中并不具有绝对的薪酬优势，但往往就是凭借强大的企业文化留住了员工，海尔就是这类企业的代表。
第四，树立人力资本回报意识。
人力成本是企业成本的重要组成。当以人力资本的高度来看待人力资源时，势必就要关注其投入所产生的回报。树立人力资本意识也就是要建立投资回报意识并真正对人力资源的投入产出进行全面衡量。投入主要包括基本工资、补贴、变动收入、福利和培训等各种支出，而回报更多地体现在员工绩效、员工敬业度、人力资源配置效率以及员工离职率等方面。全面衡量就是要把投入产出各因素作相关性分析和研究，从而找到最优配置。要做到全面衡量，就要提升人力资源管理队伍的专业化水平，必要时借助外部专业机构，收集与人力资源、经营状况相关的数据进行分析，寻找数据间的相关性，而不是只做数据的简单计算。唯有这样，才能更有效地评估人力资源的价值及其为企业所作的贡献。
2010年11月份我国CPI同比增长5.1%，从总体上判断，物价高位运行并不是一个短期现象。粮油食品等多种商品的大幅涨价，生产资料成本、人工成本等均不断增加，都无疑说明在2011年企业还将面临较为严峻的通胀压力，因此企业的人力资源管理工作也需要积极应对。短期来看是综合考虑各种因素后，制定出一系列适合本企业的，能吸引保留人才，提高员工工作满意度的人力资源薪酬激励管理举措，以保证员工的工作积极性及企业的正常经营，在通胀压力下更好地完成内部人力资源管理工作。长远讲则是根据企业的实际情况，制定相应的人力资源管理战略并在实施中不断探索发展。关键是要重新认识劳动力（员工）的价值，转变人力资源管理方式，即使没有通胀压力，对于人力资源部来说由事务性管理到战略性管理的转变是必须要做的。唯有如此，才能使企业在激烈的市场竞争中胜出。
品牌战略如何“给力”中国制造
作者：史贤龙
过去30年，中国制造的核心问题是会制造产品却不会制造品牌。外贸企业如此，大多数内贸制造企业也是如此。如何洞察中国市场并回归“中国消费”？面对未来十年新一轮的品牌崛起，中国制造企业应打造怎样的品牌战略？
中国经济在2011年再次站在“山坡”上，不确定性空前增加，企业如何在这个大时代的洪流中成为不被淹没的一叶扁舟？中国制造的问题，不在于所谓的低端制造，而是外向依赖。中国制造的出路不在产业升级、向产业价值链上游转移，而是回归“中国消费”。
企业应对通货膨胀的战略要点
今天我们谈通货膨胀背景下的企业战略，必须建立在对通货膨胀内在机理及可能后果的认识之上，不能简单地将通货膨胀理解为CPI上涨。
对于企业来说，通货膨胀的直接感受是成本上升，这造成企业提高价格的驱动力。但危险是，提高价格，有可能面临销售渠道的抗拒、市场份额的下降，即企业销售增长率可能降低甚至负增长；不提高价格，企业赢利率会降低。
在通货膨胀背景下，企业战略的首要问题是明确自己要什么：是利润率还是市场份额？而且重要的是企业要让自己的选择符合大环境的内在规律。从通胀到通缩的经济周期动荡的大环境下，决定企业生死的不是利润率，而是市场份额。从通胀到通缩是一次洪水泛滥，活下来的是站在水平面之上的企业，找不到高地或造好船的企业，无论多么富有都必然被淹没水中，最后在洪水退去后成为活下来的企业的收编对象。
应对已经到来的通货膨胀，企业必须树立市场份额优先的战略目标，同时，我们建议将市场份额分解成以下三个关联体系：
首先，要从关注企业内部销售增长转变到关注行业（外部）市场份额增长。
原因只有一个：市场份额反映行业地位，行业地位是决定企业未来的核心要素。我们必须强调“市场份额”是指严格的销售额（或销售量）占比，而且是以变化的市场（未来市场规模增长率）为基点计算的。比如汉王在2010年第二季度宣称其占电子书市场份额的70%，这种市场份额只有宣传意义，没有科学价值。因为当时电子书行业供应量（行业规模）还没有真正开始，这种以自我为视野的市场份额计算只会麻痹企业对真实未来的感知力。
其次，要从关注市场份额增长转变到关注分销渠道份额增长。
在中国市场，渠道份额是市场份额的“硬支撑”，渠道掌控度同样是企业在应对竞争或重大环境改变时的减震墙。比如娃哈哈的二、三、四级市场的分销商渠道联营体，两乐（可口可乐、百事可乐）的城镇市场深度分销体制，都是确保市场份额的重要武器。康师傅、德芙等凭借在现代KA卖场的强势地位，依靠从尼尔森公司购买的全国卖场销量监测数据，能有效预警早期威胁及其动向，是“定点清除”有威胁的对手或扼杀新品的主要工具。
最后，从关注分销渠道份额增长转变到关注顾客（最终购买者、使用者）份额增长。
这是企业品牌资产健康指标的核心。在此，我们要特别强调品牌资产的四大核心元素：以品牌LOGO为核心的整体品相、品牌顾客（粉丝）的结构/数量/满意度、品牌风格元素的纯粹性、品牌号召力（品牌核心价值）。在此基础上，创新企业的品牌传播体系。
比如电子商务的崛起，让顾客偏好成为可以精确测量的量化指标：从网站流量、流量转化率、流量购物偏好、流量地区分布、流量时间分布等一系列统计数据，可以精确地指导企业进行网络营销，从信息发布（广告）、促销时段到覆盖率策略等。
在通货膨胀背景下，企业一定要坚持优先抓顾客、抓分销渠道的基本战略。抓住顾客就是建立起品牌影响，控制渠道就是掌握了产品推广的主导权，有了行业地位，就可以掌握或影响资源供给权、产品定价权。这是企业战略的基本逻辑。
中国制造如何抢滩中国消费？
中国制造的结构调整大趋势有三个：过剩产能的结构优化、外销企业转内贸、制造业升级，简单地说就是“一死、一转、一生”的三重天。
我们需要放大中国制造的视野，认识中国制造（产能）的崛起，把握总体的演变趋势。对于中国制造来说，需要把握中国消费市场的结构性机会，即中国消费正呈现结构清晰的五段升级形态：必需品向可选品、可选品向健康品、健康品向时尚品、时尚品向奢侈品，这是中国消费的长期趋势，是中国制造回归中国消费的战略基点。（见图1）
依据上述消费品产业结局与结构性特点的分析，我们将2011年及以后中国消费的战略机会点，按市场规模大小优先级列举如下：
第一类，大众消费，主要是衣食住行产业。
衣（服饰）：服饰行业的“快时尚”潮流满足了中低收入者的需求，如美特斯?邦威、Me&City、ZARA、H&M、C&A、UNIQLO等传统渠道服装品牌；网购的暴利削平功能催生更多的网络品牌，如VANCL、梦芭莎（女式内衣）等。
食（食品饮料）：饮料、啤酒、基本农产品（米面油果蔬）已经形成大型企业集团，白酒、葡萄酒、黄酒的消费增长迅速；改善型食品消费空间巨大，如辅餐的火腿肠、牛肉酱、海洋食品（即食海鲜）；代餐的方便面、碗粥；零食休闲食品的坚果、蜜饯、糖果、鱼肉深加工等，强势或领先品牌的份额实际都很低，显示了企业成长的巨大空间。
住（旅行住宿与住宅消费）：经济型连锁酒店正在向商务酒店、时尚酒店、精品酒店、私人酒店升级。住宅房地产消费也在从城市向风景区住宅转移，如雅居乐海南清水湾，威海乳山度假公寓等，旅游景区商业住宅即将成为房地产投资热点，也是躲避高房价政策调控的新大陆。
行：通讯消费，特别是以移动互联网为核心的产业链正在形成，无论是内容ICP、设备IDP、服务ISP提供商都是庞大产业。
第二类，价值消费，以低碳、生态、有机、LOHAS等概念消费为特征。
在食品、百货、家居产品里正在兴起概念消费的热潮，如冰激凌，既有3元一支的肯德基甜筒，也有38元的哈根达斯。百货里的无印良品（MUJI）、美体小铺（Body Shop）、佰草集（中式草本）等代表了一种价值观驱动的消费。
第三类，奢侈消费，中国人仍在消费西方奢侈品，中国奢侈品消费也在悄然兴起。
西方奢侈品及品牌主要集中在以下品类：手表、皮具、文具、服饰、酒、珠宝、化妆品、香水、酒店、家居用品（骨瓷）。中国奢侈品却主要在以下品类：酒、茶叶、保健品（虫草/一物兼、同仁堂林蛙油）、食品（大鲵）、瓷器、丝绸、养生服务等。重要的是要理解奢侈品与奢侈品牌的不同：如饰品里周生生、周大福、老庙黄金代表的是高价商品的“保真”品牌，而蒂芙尼（蓝盒礼物）、施华洛世奇（水晶/水钻）却超越了“保真”品牌，成为情感的符号。
第四类，新一代（1995年后）消费，即中国的中小学生消费。
主要特点是素质教育（音乐、美术、体育等）、文化消费上，家长投入巨大。2008年—2010年中国作家富豪榜，连续三年都是少儿作家：杨红樱、郭敬明、郑渊洁，网游的主力军也是这个群体。
第五类，新一代新婴儿潮（2010年后）消费。
从物质性消费向精神性消费转移，从奶粉、婴儿用品到星期8小镇（角色扮演）、Babyboss体验馆，早期教育的东方爱婴、红黄蓝、巧虎等。
第六类，80/90后消费。
这一群体是当前社会最活跃的人群，从消费角度看，主要是以下三类。新一代白领（单身阶段）消费，是数码产业链——移动通信服务、电子书、手机、SNS、LBS等的消费主力。新婚市场，全国每年新婚人群1500万对左右，主要消费装饰、家电、家居产品。新富二代消费，主要消费奢侈品、汽车、出国旅游、高端教育培训等。
综上所述，中国制造要抢滩中国消费，至少可以从上述六大类消费商机里找到企业的转型方向与定位。我们希望传递一个观点：中国制造的真正问题，不是外界环境，是中国制造企业的视野都集中在企业内部，缺乏对真实的消费市场的研究。
品牌战略如何“给力”中国制造？
众所周知，中国制造的核心问题，是会制造产品，却不会制造品牌。外贸OEM企业如此，大多数内贸制造企业也是如此，这主要与过去30年中国经济处于“恢复性增长”的历史阶段有关。
在过剩产能下的中国消费品呈现出大范围的同质化现象，绝大多数产品只具有厂家自以为是的“独特性或差异化”，并不具备真正的消费创新属性，这是中国消费品品牌建设的最大问题。尽管“品牌”被“媒体利益链”肢解为广告，成为滥用、误用最大的词。我们还是要指出中国制造的“品牌新生”之路，引导中国制造企业完成从产品到品牌的惊险一跳。
我们将制造企业可以采用的品牌战略方法总结为以下四个实效方法：战略设计、走向互联网品牌、品牌微创新、病毒式品牌传播。
方法1：战略设计决定品牌基因
很多企业不惜在广告上一掷千金，却在产品设计阶段斤斤计较，这是同质性产品大量出现的根本原因。中国制造企业总是迷惑，都是自己制造的一模一样的产品，为什么贴上耐克LOGO，消费者就愿意出10倍的价钱。
品牌的真正核心是品牌符号，以品牌LOGO为核心的战略品相设计。是这些精心策划并设计的品牌符号，持续传递品牌的差异化精神，抓住顾客眼球，触动顾客的心。品牌符号主要有五种原料——标志（LOGO）、口号、色彩、代言符号、产品之形。每一种原料都可以成为品牌核心要素，要求内在风格的协调性，但并不一定要求同时把全部品牌原料都用足。
对中国制造来说，可以采用以下战术措施：
让你的产品变性。万宝路由女士烟引入西部牛仔的形象，变性成功，成为代表男人气概的符号，实际上万宝路的烟味比较“呛”，不适合女士的需求；女士烟以细小、气味清淡、入口清凉为特点，如韩国的ESSE。
2010年李宁新战略发布，也以年轻女性形象全面改变一贯的以运动男性为特征的品牌形象，广告主题inner shine——倾听内在的声音，虽然与新品牌口号Make the change（让改变发生）关联度不是非常紧密，却是品牌变性的大胆尝试。
让品牌装嫩。就是让品牌风格年轻化，年轻消费永远是最强的购买力。
以服饰品牌Lacoste（鳄鱼）为例：Lacoste 1933年创立，是早期以男性POLO运动T恤为主要产品的品牌。2005年Lacoste决定以新生代15～25岁消费群为目标客户，发起品牌“装嫩”革命。产品线跨越男装、女装、童装，覆盖目标消费群的主要时尚品类，包括服饰、鞋类、香水、皮包、眼镜、手表、皮带等；色彩选择诸如纯白、嫩叶绿、山脊灰、海军蓝、薰衣草紫这些较为鲜艳的色彩；零售店铺全部变脸，年轻时尚新潮风格跃然呈现。
中国家电品牌海尔，早在2006年，也发动了品牌年轻化运动，以品牌LOGO从蓝色改变为红色为主要标志，代表了由制造品牌向消费者品牌靠拢的企业战略。
色一点，更迷人。色彩过去是作为一种辅助元素，但今天的设计理念正在将单一色彩升格到品牌核心的高度，以吸引眼球。
最突出的就是中国白酒的色彩营销风暴：过去5年增长最快的两大中国白酒品牌洋河蓝色经典、郎酒分别采用蓝色与红色作为品牌核心识别。
产品之形与产品内涵一样重要。最科学、最经济的品牌策略是采用产品之形塑造品牌的策略。Apple系列已经成为以产品之形打造品牌的巅峰代表，洋酒里的Absolut、矿泉水里的依云都是战略性地运用产品之形策略，建立其鲜明的品牌风格。
转型换标。换标是宣示品牌新战略的重要方式，换标一般与品牌口号的改变联合发布。主要有两种情况，一种是不改变品牌核心LOGO，增加代表转型的辅助符号，如IBM在由主机向互联网转型时引入e符号，而在最近的“智慧地球”转型时，引入一个发光的地球的形象。
另外一种是改变原有品牌的LOGO，如李宁的换标，猫人的汉字不变、英文改变的换标策略等。猫人正在以换标为核心，发动一场品牌再造运动：从内衣品牌向女性性感服饰供应品牌转型。将英文Maoren改变为Miiow，模仿猫的叫声，公司名称改为“美傲时装”，以“女性性感”为产品核心理念，开发牛仔、运动等系列产品。
通过以上对品牌战略要素的解析，我们希望中国制造在寻找进入中国消费的品牌战略时，先问一下自己：能在品牌核心元素上作出多少差异与特性？
方法2：走向互联网品牌
2010年是中国电子商务元年：麦考林、当当在纳斯达克上市，京东、凡客诚品、1号店、梦芭莎、酒仙网等一大批综合或垂直B2C网站，成为各大门户网站的广告大户。B2C正在进入大规模爆发期，B2C企业细分已经开始：以淘宝、当当、京东为代表的平台型，以凡客诚品为代表的渠道品牌平台型。
传统制造企业面对B2C大潮，如何把握网购这种新的销售渠道？
中国制造与其走传统企业的道路建立实体渠道，不如进行真正的战略转型：向互联网品牌方向转变。笔者不建议中国制造走平台供应商的道路，因为未来的平台大战一定是以价格洗牌的形式完成整合或分化，这条路是从一个火炕跳进另一个火炕。
凡客诚品（VANCL）的商业模式更符合中国制造的“触电”方式：从削平多渠道暴利到创造新产业价值。凡客诚品从男士衬衫起步，正在向“快时尚”风格的平民百货品牌发展，2010年预计销售额超过20亿元，2011年计划目标是40亿元。上线一款新品，第一天就可以卖出5万到8万个SKU，这是任何传统渠道无法企及的商业模式，是“互联网品牌”的魅力所在。
方法3：微创新塑造品牌竞争优势
微创新（Micro-Creative）的基本要点是：比你的对手好一点，让你的顾客感到不同。已经出现很多微创新的案例，都是以对顾客体验的独特洞察为核心：
乔布斯的Apple：字体设计、鼠标右键、拖曳式删除、图标放在页面上等。陈年VANCL：外包装盒、退换货政策（当面验货，无条件试穿，商品质量问题30天内无条件退换货），从男式衬衫到女装、鞋、童装、丝袜一应俱全；快时尚设计众包（女装Bra-T、帆布鞋、印花T恤）等。
看起来这些似乎只是灵机一动，或者系统化的灵光闪现，但是真正的本质不仅在于企业家的战略眼光或审美意志，还需要企业家有坚定的战略远见，破除研发、制造、财务、管理、物流等部门的“惰性”阻力。顾客体验的微创新，需要公司运营的大革命。微创新是牵涉到企业运营价值链内在“改革”的大动作，微创新是企业战略，不是灵光闪现。
方法4：病毒式品牌传播
软文是病毒式广告的经典款式。去年大热的以韩寒、王珞丹代言的“凡客体”广告，从线下的公交站亭蔓延到网络。凡客体如柳永《雨霖铃》的晓风残月般，引发“山寨填词”狂潮，大品牌也不惜放下“身份”，迎合潮流，比如广州街头的嘉士伯CHILL冰纯啤酒广告。
可以不花钱借助网民的力量传播品牌，如在YouTube上疯传的“依云宝宝”视频。更重要的是，新的媒介传播形态已经出现——微博。微博是新媒体，目前还是作为一个新闻平台在发挥作用，突出的特征是信息传递速度快、互动性强。2010年很多品牌与时尚、电影娱乐结合来做传播，比如国产贺岁片上映，微博影评成为一种传播形式。
微博作为零时差信息平台具有三大效应：热点效应、名人效应、粉丝（圈子）效应。尽管微博的广告属性尚未清晰，影响力已不可小觑：粉丝超过1万，相当于一本杂志；超过10万，就是一份都市报；超过100万，相当于一份全国性报纸；超过1000万，就是一个地方电视台；超过1亿，等于CCTV。
姚晨粉丝高达430万，小S（徐熙娣）420万，赵本山为宣传《大笑江湖》玩微博不到一个月，粉丝达到26万。京东商城刘强东与当当网李国庆边打价格战，边在微博上打口水仗，引来陈年、马云等纷纷评论，大有“围观改变世界”的感觉。各路人士的微博热情已经高涨，微博是未来两到三年最“新锐”的品牌传播途径，制造企业需要认真研究微博广告的运作机制，寻找品牌传播方法与时机。
综上所述，我们解析了通胀下的企业战略要点、中国消费的大机会、制造企业进行品牌运作的四种主要方法及具体的操作案例，我们寄望中国制造的是：与“外单”萎缩相比，中国消费的含金量更高；需要制造企业放大视野、选定战略、专业运作，未来的10年是新一轮品牌崛起的时候。 通货膨胀是老虎，企业必须理性应对；品牌战略是雄狮，可助企业跳出通胀旋涡。
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