| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2009年11月16日 08:43 |
作者： |
连平 |
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完善的公司治理是提升银行竞争力的根本制度保障
交通银行首席经济学家 连平
全球金融危机的阴霾正在逐步散去，在中国，经历了金融风暴的洗礼，中资银行在全球银行业的地位反而得到巩固。
就在中国银行业改革发展取得了举世瞩目的成就、中资银行的国际地位显著提升之时，我们仍应清醒地认识到，中国银行业改革总体上治标效果显著，而治本不足。与国际一流银行相比，中资银行在公司治理、组织架构、薪酬管理和信息化建设等方面更多的还只是“形似”，距离“神似”尚有距离。
治本之道
完善的公司治理是提升银行竞争力的根本制度保障，是解决银行根本问题的治本之道。通过深化改革和引资、上市，中资银行实现了股权结构多元化，基本形成了包括董事会、监事会、高管层等机构在内的、较为完备的公司治理结构。但中资银行在分工制衡的治理机制建设则存在诸多不足：董事会的战略决策及其专门委员会的决策咨询功能需要更加充分地发挥；董事会、监事会的议事程序仍需完善并认真落实；董事、监事的履职要求和评价体系需要进一步健全；高管层向董事会、监事会报告的制度仍需要继续优化；高级管理层的自主经营权应由完善的制度加以保证；监督机制需要进一步完善、监督效率有待进一步提高。
当前，如何处理好公司治理国际最佳实践和我国实际情况的关系还需要不断深入探索。中国的国情之一，就是在投资者、董事会、管理层、利益相关者的关系之外，在公司治理中还需要考虑党委的作用。深化股份制改革以来，国有控股银行做了不少有益的探索，形成了有特色的公司治理机制，确保了党委在公司治理中的核心领导地位。但在诸如如何合理确定董事会、党委会、高级管理层在银行人事、业务等方面各自的职责和权限，董事会如何同时对股东和党委负责等方面还需要做进一步探索。
20世纪90年代以来，以客户为中心的、专业化和垂直型的组织架构模式发展十分迅速。但必须看到，我国商业银行现行组织架构存在明显不足。组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置，但依然没有真正体现以客户为中心的原则，部门设置上也没有很好体现前、中、后台分工的原则。更为重要的是，总行和分行的目标不尽一致，分行依然是利润中心，全行总体的战略目标难以很好实现；管理半径不合理，管理效率偏低；人力资源管理的模式和手段落后，缺乏较为科学、有效的人才识别、储备、使用和激励机制。
近年来，我国商业银行薪酬管理取得较大进步，从行业整体看，尽管有所提高，但中资银行的薪酬水平与外资银行相比还是有不小的差距，非常不利于人才的稳定。从薪酬结构来看，平均主义和“大锅饭”问题在部分银行依然比较明显，从事重要工作的员工报酬过低，从事次要工作或者辅助后勤类工作的员工报酬过高。长期激励在大多数银行尚未建立，即使有也仅限于股权，形式单一，效果有限。
苦练“内功”
未来，中国银行业的前途光明但却任重道远。中资银行应继续坚定不移地深化改革，锐意创新，苦练“内功”，进一步提升核心竞争力。第一，坚持党委统揽全局的地位，充分发挥党的领导与现代公司治理两大优势；完善公司治理制度体系，保持股东大会、董事会、监事会和高级管理层的依法合规、协调高效运作，健全“决策、执行、监督”相对独立、相互制衡的治理架构和治理机制。
第二，以客户为中心，以市场为导向，建设垂直化与矩阵式的、集中与分工相结合的架构和流程。着力打造统一、分层、专业、协同的营销机制，提升客户服务能力和经营效率；不断健全和完善权责明确、分工协作的产品创新机制；进一步推进流程银行建设，增强业务条线功能，因地制宜地实施事业部制改革。
第三，强化员工考核与绩效奖金、职级晋升的直接联系；逐步合理地提高薪酬水平，以更具竞争力、更有透明度、更有时效性、与业绩更紧密清晰挂钩为原则，完善奖酬管理模式，加强对员工的长期激励。
第四，加强信息技术治理，明确信息技术重大决策权的归属机制和信息技术责任的承担机制；加强应用系统整合，进一步优化信息技术应用架构，快速响应业务需求，提高IT的成本效率和对业务收益率的贡献度，将信息技术应用从业务操作层提升到管理决策层。
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