城商行成功的差异化战略即：达到在所在区域金融市场，以最优流程、最短时间、最多渠道满足某目标市场最大量客户群的目的，差异化战略的成功与否是以客户的忠诚度和满意度为关键评判标准的。
　　尽管业界早有共识：中小银行必须通过差异化和特色化道路形成自身的比较优势，在激烈的市场竞争中占有一席之地。但从实际情况来看，银行经营的同质化倾向有增无减，从战略定位的同质化到产品、机构、客户、营销、业务结构等均出现了高度的同质化。一方面，造成某些领域的金融供给严重饱和，甚至过剩；另一方面，造成某些领域的金融供给严重不足，甚至是空白。同质化不仅使“拼关系、拼价格、拼费用”成为大多数银行拓展业务的主要手段，而且导致金融创新动力不足，金融资源整体配置效率低下。中小银行究竟如何践行差异化战略，进而形成特色化经营，始终是困扰中国银行业的一大问题。
　　差异化战略的四个方面诠释
　　差异化战略最早是由管理大师迈克尔·波特提出的：所谓差异化战略，是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。是企业在确立经营目标满足顾客需求的过程中，在战略层面或经营层面的某些领域、方面、环节发挥自身比较优势，形成与竞争对手在产品和服务上的差异，赢得市场的经营战略或策略。差异化战略具有如下属性：
　　差异化战略的外在表现是：终端产品的差异化。对于银行而言，就是其传递给最终顾客的产品或服务一定是异于其他竞争对手的。这种差异存在于：第一，产品功能性的差异，在同类细分市场上能覆盖更多的人群，能满足更多样性的需求。第二，产品传递或送达流程上的差异，这种差异能让顾客在消费同种金融产品时获得不同的消费感受。第三，产品提供时间上的差异，也就是产品提供效率上的差异。第四，产品提供环境或渠道上的差异，产品环境或渠道包括两大方面，其一是自行提供，依附于其自建的营业厅、ATM等电子设备以及网银等环境和渠道；其二是联合提供或借道提供，如借助各种共有平台或通过战略合作、业务合作等方式借助其他机构、平台或渠道提供，环境和渠道的差异必然伴随送达流程的差异。第五，产品价格上的差异，旨在营造不同的产品性价比。第六，产品品牌上的差异，品牌的差异包含了附着在产品上的综合品性。
　　差异化战略的最终目的是：获得相对垄断的比较优势。对于银行而言，这种垄断优势外在表现为：第一，终端产品在市场上具有更高的使用率和覆盖率，市场份额较高；第二，顾客消费的忠诚度较高，替代产品会遭到一定排斥；第三，模仿或复制该类产品，取得经济效益需较长时间或存在较多限制，即具有一定的进入门槛。
　　差异化战略的实现方式是：基于自身的资源禀赋，扬长避短、兴利除弊，有所为有所不为。挖掘自身最具优势的要素，专注于自身最擅长的领域。对于银行而言，这里的资源禀赋包括有形的资源和无形的能力两大类，前者包括关系资源、地域资源、人力资源、财务资源、信息技术等；后者包括资本补充能力、风控能力、内控能力、营销能力、创新能力、盈利能力、对市场的反应和决策能力等。
　　何为成功的差异化战略
　　结合我国中小商业银行所面临的市场环境，就差异化战略的外在表现形式而言，几种差异化的实现形式是难于成行或收效甚微的：第一，因利率非市场化的缘故，走产品价格差异化战略空间不大，难于见效；第二，中小商业银行由于规模效应和地域性限制，跨区经营和更名时间较短，市场影响力和辐射面有限，导致通过品牌走差异化战略在短时间也难于实现。第三，因监管部门对银行经营范围同一化的制度规定和银行经营对象同质化的特点，导致走产品功能差异化战略道路也将不甚显著。不过在功能性相同的情况下，有将同种产品输送给不同客户群的处理方式，这就是通常所说的市场定位差异。剔除以上难于奏效的差异化要素，可供我国中小银行选择的差异化战略实施要素仅剩：产品效率差异化、产品流程差异化和产品渠道或环境差异化三种情况。
　　综上，从差异化战略的本原内涵引申出来，结合我国中小商业银行的市场环境，可供我国中小商业银行选择的差异化战略的基本要素不外乎以下几种：
　　第一，市场定位的差异化，将功能性相同的产品输送给不同的客户群。
　　第二，提供产品效率的差异，业务办理和授信审批的时间长短不同。
　　第三，提供产品流程的差异化，在将同种功能性产品输送给客户时设置不同的路径、要求和环节，伴随办理时间的差异和客户参与程度的差异。
　　第四，产品渠道或提供环境的差异化，存在两个方面的渠道提供方式：其一是完善优化自建环境或渠道，提高客户体验和满意度；其二是借助外部平台或渠道，在保证效率、功能性要求的同时，延伸服务触角。
　　从以上分析可看出，对于城商行，其成功的差异化战略不外乎以上基本要素的最优组合，即：达到在所在区域金融市场，以最优流程、最短时间、最多渠道满足某目标市场最大量客户群的目的，差异化战略的成功与否是以客户的忠诚度和满意度为关键评判标准的。
　　成功实施差异化发展的四个方面
　　上文从差异化战略的内涵要素分析中给出了我国中小商业银行实施差异化战略的最优要素组合。然而，几乎所有城商行的市场定位均为“服务地方、服务中小、服务民生”。即便是所有人都认可的城商行专注的中小微企业市场上，已可见到工农中建交全国性银行、浦发中信民生等全国性股份制银行活跃的身影。与全国性银行和全国性股份制银行相比，城商行即便是在服务中小微企业方面，由于行业影响、机构网点、管理水平、品牌形象、业务准入、人才科技方面存在的诸多劣势，在中小微企业的服务上也不见得占据优势，市场份额不断受到蚕食、客户流失现象严重。在这个方面，饱受侵蚀之苦的莫过于城商行系列，它们多数身处中心城市和经济相对发达的地域，而这些地区恰恰是全国性银行、全国性股份制银行竞相追逐最激烈的场所。服务“三农”的农信社和农商行情况反倒较好，因为它们所在地域最大的竞争对手往往只有邮储、农行等少数几个竞争对手，且它们网点数量众多、遍布每个乡镇。
　　鉴于我国中小企业市场的巨大和可观的成长性，在资本逐利本性的驱使下，作为同是追求利润为首要目标的商业银行，全国性股份制银行和全国性银行进军中小微企业市场，也无可厚非。只是在这种同质化倾向愈演愈烈的情况下，城商行如何实现差异化和特色化发展战略呢？ 
　　一是通过市场的进一步细分，寻求市场定位和目标客户群的进一步差异化。
　　差异化战略的实质是使商业银行在对客户和市场细分的基础上，满足整个市场中某一部分细分市场的金融要求，获得竞争优势。既然“服务地方、服务中小和服务民生”的目标定位上已出现同质化，对于城商行，其唯有对市场定位和目标客户进行进一步细化和深化，方可形成其差异化。也就是说，朝更精更细的方向挖掘市场和客户是形成城商行差异化战略的思路，即目标市场的精确定位和客户群的精准打击。如：在服务地方经济建设中，进一步明确服务哪个领域、哪些性质、多大规模的地方经济建设项目是应该全力介入的；在服务中小微企业方面，进一步明确是服务于哪些行业、处于哪个发展阶段、处于产业链哪些节点、具备什么经营模式的中小企业是其目标客户。事实上，在城商行服务地方经济建设方面，融资额度较大、地方融资平台主导、回收期较长的地方建设项目，城商行已很难介入其中了。同时，对于那些新兴经济领域、受国际经济形势波动影响极大、经营模式较为复杂的中小企业，基于风险控制能力和域外担保结算等方面的限制，城商行亦表现出了谨慎介入和不介入的经营态势。
　　二是基于自身优劣势的审视，尤其是风控能力和客户关系的审视，扬长避短。做大做强客户满意度和忠诚度最大的领域，反之，对其他领域则不断弱化或干脆放弃。
　　基于自身所拥有的资源禀赋和企业能力，在风险控制较好、议价能力较强、具有优势资源的领域，以不断完善优化渠道环境和流程、提高效率、完善提升产品和服务品种等为切入点，强化巩固优势领域和扩大该领域的客户群。对于议价能力弱、风控能力不足的行业或领域，干脆弱化或放弃。城商行应充分发挥其股权地方化和熟知当地民众的比较优势，借助其股东的力量和地方关系资源，如：地方政府的关系资源、大股东的影响范围和当地人的社区资源优势等，在规范关联性交易的基础上，不断强化巩固在这部分客户群中的影响面和影响力。进而以这些资源为依托，逐步向上下游和周边领域延伸扩大客户群。
　　三是发挥决策链短、市场反应迅速、效率高、灵活度大的优势，大力拓展外部平台和渠道，是城商行践行差异化发展战略的法宝。
　　如上文所述：首先，更短的时间、更优的流程、更多的渠道是现今实现差异化战略最现实、最可行的要素。对于城商行而言，管理半径远小于其他全国性银行、层级结构也呈扁平化，对所在地的产业结构、运营模式也较为熟悉，完全有能力、有条件做到更短的时间、更快的反应、更高的效率。但随着跨区经营的开展、机构的扩张，城商行原有的优势亦在渐渐弱化。其次，为保证具有更大的灵活度，城商行应进行非“一刀切”的灵活授权，应根据各经营单位风控能力的大小进行差异化授权，即凡是风控能力强的分支机构，应获得更大的授权，以保证其经营的灵活性；对于风控能力弱的分支机构，应减小授权，以确保风控的有效性。再次，城商行除在法人所在地具有较多机构网点外，在跨区经营中机构网点数量则较少，差异化战略所需的最多渠道这一条件难于亦具备。故城商行为实现差异化，一方面需广泛运用业务合作、战略联盟、外部平台（如第三方支付）的方式借道拓宽渠道、延伸服务触角；另一方面需积极开展网上银行、自助设备、特约商户、移动电子终端的建设，广开自建渠道。
　　四是外包是城商行专心专注擅长领域、践行差异化战略的重要手段和工具。
　　差异化战略存在两难选择：一方面受行业发展趋势和银行经营模式范围的影响，银行不得不具备某些部门，不得不开展某些业务；另一方面，这些领域或事务或非其所擅长、或非能增效的，但是这些非必要、非擅长的领域占用了不少的人力、物力和财力，这给差异化战略的实施造成了障碍、形成了制约，如：现金押运、库房管理、股权管理、系统开发、资产评估、不良资产化解等。为做到集中优势资源专注于自身最擅长的领域，城商行需充分运用外包的手段，将一切非必要的、不擅长的领域、环节外包出去。这需要外部市场环境的配合：一方面监管部门应适当放宽并规范城商行的外包行为；另一方面，政府部门应在优化金融生态、搭建中小银行联合运营平台、完善规范金融中介体系（资产管理公司、资产评估、法律咨询等）、健全金融基础设施方面创造良好的外包环境与条件。
　　（作者单位为福建海峡银行）