北京的中轴线，从天安门到鸟巢，短短的10公里，却浓缩了中国从传统到现代、从保守到开放的历程，这条通途的绵延无意中拉近了中国和“国际化”象征的距离。对中国企业而言，国际化的定义不再是简单地“走出去”，“走进来”从而回归本土，通过本土化来实现全球化的目标，也许是他们要练的真功夫。
　　“如今的中国像一个世界小姐，谁都围着她转，投资机会和各种建议纷至沓来，每个国家都想跟中国结亲。”日本著名管理学家大前研一这样评论时下的中国。
　　按照国际货币基金组织（IMF）公布的数据，2010年中国人均GDP达到4382美元，经济规模超过日本，成为全球第二大经济体。这为一大批以国内客户为核心市场的中国本土企业提供了一个与世界领先企业竞争的平台。
　　中国庞大的经济体量不仅为国际经济力量所关注，同样也给中国元素带来了新的价值和想像空间。早在1984年，IBM总裁拉尔夫·法伊弗就不无感慨地说：“如果万分之一的中国人买一台电脑，如果千分之一的中国人买一台电脑，如果百分之一的中国人买一台电脑，你看这将代表什么。”
　　跨国公司不甘人后，不但到中国市场来赶集，还要重新构建国际化市场的重心。中国企业在匆匆走上国际化之路时，也别忘记了家门口的生意。除了在西方市场上占据一席之地，中国企业更应该重新审视本土市场和资源。
　　在去年的达沃斯论坛上，专家们普遍认为，中国企业的国际化并非简单意味着把产品卖到国外去，或者去国外买油买矿，以及展开跨国并购，而是以全球化的视野进行资源配置，寻求最适合企业自身的国际化路径，找到包括中国本土市场在内的可实现企业效益最大化的市场。
　　中国企业对国际化有着更切肤的理解，不再满足于简单地“走出去”，也不再依赖低成本的制造优势，他们更懂得“主场作战”的优势，要用中国功夫征服世界。
　　看好家门口的生意
　　钱建农在欧洲生活了10年，又回到国内。他是复星集团放长线钓来的一条“大鱼”，是带领海王星辰扭亏为盈并在美国成功上市的CEO。之所以放弃“王位”而甘当一方诸侯，因为复星搔到痒处。
　　钱建农拥有多年海外生活经历，又在海王星辰的上市过程中累积了大量的投资界资源。他作为复星集团商业事业部总经理，全程操刀了复星出海投资的重要一局——2010年，复星入股法国地中海俱乐部(以下简称“Club Med”)——一家高端度假旅游连锁企业。
　　这个项目的成功在于印证了复星“中国专家+全球能力”的口号，同时开创了中国企业国际化的新模式，即带着外资企业走进来，共同深耕本土市场，分享中国红利。
　　“现在，外国越来越欢迎中国的投资，它不仅能够带去资本，同时也能够让那些市场享受到中国企业在成本制造上的优势以及新的技术优势。另外，这样做还能反过来带动未来的中国市场。”麦肯锡上海分公司全球资深董事徐浩洵如此表示。
　　数年来，不少中国企业通过各种途径开辟国际化道路，如联想并购IBM的PC业务，TCL并购法国汤姆逊彩电，华为把国内销售总部降为与海外总部平行的中国地区以凸显国际市场的重要性。但这种国际化总被人抽象为“本土企业的产品对国外市场的占领”，也就是把产品卖给外国人换回真金白银。
　　复星却看到了“中国即将成为全球最大的消费市场和资本市场”，这是复星CEO梁信军对中国的基本判断，因而他更能理解“老外”心态的变化：原来想的是如何在中国搞廉价制造，卖到海外去，现在是想把什么东西卖到中国来。
　　“既然中国本土消费市场增长那么快，你跟老外的合作方式要不要改变？原来是帮老外做OEM、ODM，现在是不是倒过来呢？把外国品牌收了，或者把其中国发展权利收了，你把它做大？像我们和Club Med这种方式，很典型。”梁信军看到了今天国际化的重心转移，也抓住了新时代下国际化的要害：中国进入以内需增长为动力的时期，全球商业都会分享中国未来黄金十年的红利。
　　他对复星和Club Med合作一事赋予了不同寻常的意义，“我们走了一条迄今为止跟其他公司都不一样的路线”，10%的参股比例不会引起Club Med的内部动荡，真正的变化发生在中国，通过复星跟Club Med的联手拓展，其中国利益、中国市场份额会得到快速增长，“我获利他也获利，这就是一个很好的模式”。
　　这种模式也巧妙地躲避了中国企业在海外并购中的种种“暗礁”。“国企去海外收购遭遇政治因素阻力，但我们不搞中国企业收购外国公司，我们只是参股，并协助它在中国境内发展。对我们来说，资金在境外投资规模较小，我们承担的风险也较小，也没有什么跨文化管理的问题。这种模式我们还会一而再、再而三地复制。”
　　其实，复星很早就在做资本来源的国际化。第一步是在香港以红筹股的形式募集资金，最早从复地集团开始，到后来陆续有多家在香港的上市公司。第二步是2009年邀请美国前任财政部长斯诺作为公司国际化的顾问。此后，复星于2010年4月和凯雷合作，这为复星的国际化投资版图奠定了基础。自此它的野心更大，“我们想在海外尝试一下类似于私募股权基金(PE)的融资，我相信有越来越多的海外资金听得懂、看得懂中国故事”。
　　梁信军的梦想很快成真。2011年1月，复星与美国保德信金融集团签署了一份战略合作备忘录，双方将投资6亿美元筹建一只股权投资基金（PE）。该基金将由复星负责日常运营，着重在未来中国消费动力领域进行投资。
　　“国际化绝不是到国外去收购一个企业，成为它的大股东，也不是说一定要把自己的产品卖到海外去，而是跟全球最好的企业、最好的资源进行合作，一定要跟‘中国动力’紧紧关联，这将是未来不容置疑的发展趋势。”复星掌门人郭广昌清晰地阐述了复星的国际化路线。
　　这其中不乏对中国企业的自省：家门口的生意才是我们最该盯住的地方。
　　“环球企业家”的抱团出海
　　几年前，梁信军在华尔街约人吃饭是沾别人的光。他邀请世界500强GAP的CEO见面，对方在饭桌上却打听了不少同乡周成建(美特斯邦威董事长)的事。到了2010年，“华尔街大多数CEO都愿意跟我谈。”梁信军之所以如此自信，是因为全球企业都盯上了中国市场这杯羹。
　　冯军的运气要比梁信军好一点，当他决定让爱国者“走出去”的时候，不是孤军作战，而是“组团中国企业家”达成“环球联盟”；不是受宠若惊地等着被跨国企业召见，而是让老外为他们“争风吃醋”。
　　“让布鲁塞尔和伦敦争咱们多好。明天下午，伦敦市场办公室派人，还有比利时大使亲自过来。”2011年8月8日，记者再次见到爱国者总裁冯军，他穿着厚重的西服，却依然轻松得意地畅想未来。
　　这一切，都是爱国者学习俱乐部惹的祸。冯军最近忙着让自己的老朋友——汇源集团董事长朱新礼、格力电器总裁董明珠、皇明太阳能集团董事长黄鸣等民营企业家的优秀代表都加入俱乐部，抱团出海。
　　这个学习俱乐部是冯军打造“中国民族品牌携手迈向国际化”的平台，致力于整合多方资源、对接优质项目、培养国际人才、推动政策落地，通过助推民族品牌的海外发展，将中国创造在全世界发扬光大。
　　冯军对中国品牌“走出去”的理论依据来自于奥运会带给他的灵感。“单打独斗当然累，扎堆就好办。奥运怎么进中国的，学学它就行了，它团结了全世界各行各业的优秀运动员，然后跟北京、巴黎、伦敦谈判，人人都争办。为什么咱们中国人老是争办别人的事，为什么不让老外争办咱们中国企业走出去的事？”
　　在2008年北京奥运会期间，国际奥委会终身名誉主席萨马兰奇先生曾告诉冯军一个秘密。那就是，奥运会给主办国带来的贡献不仅仅是奥运当年对主办国民族自信心的提升，最重要的贡献往往体现在奥运之后的第四年，也就是下一届奥运会开幕后，上届奥运主办国的民众往往会经历从集体失恋到集体觉醒，再到集体抱团和走向世界的过程。
　　冯军很自然地联想到2012年，即奥运离开北京而在伦敦成功举办的时候，很可能将是各行各业集体抱团，全面打造中国创造和中国品牌的爆发点，更是中国民族品牌走出去的绝佳机会。
　　事实上，早在2003年，爱国者就在新加坡开设第一家海外分公司，正式开始了国际化的道路。冯军坦言，那时赞助F1、赞助曼联，都是希望“爱国者”的名字能够借力“出海”。如今，爱国者在新加坡、欧洲等海外市场表现不错。更令人兴奋的是，爱国者在哥伦比亚市场的销量已经超过中国的整体销量。
　　让冯军颇为自信的，是爱国者在数码相机上的技术突破。他说，哥窑的防抖动技术上市至今，也没有任何日本企业可以做出同类产品。尽管和索尼等日本企业做着同样的事情，但和这些大牌相比，爱国者从来没有得到真正的认可——无论是业界，还是消费者。
　　中国的民营企业（也包括国企）过去有制造成本的优势，但是没有渠道优势，没有品牌优势。如何结合中国成本优势，能够通过新获得的渠道和品牌，走向世界——这不仅仅是一个发展问题，也正在变成一种生存挑战。
　　冯军选择了抱团取暖，他希望联合更多的中国企业品牌一起放眼世界、走出国门。
　　他眼中走出去的三板斧是：扎堆，学英语，一起分享。“要想国际化，语言是第一关。所以俱乐部要倡导大家一起学英语，特别是实用英语，帮助企业家们突破沟通障碍。同时，也希望俱乐部作为一个大家共同分享的平台，少走弯路，实现共赢。”
　　据冯军介绍，爱国者学习俱乐部将严格按照最高25%的录取率限量提供500个会员席位，俱乐部会员均为资产上亿的知名企业家或位于行业前三位的知名企业家。而这些企业家“七个人一组，这七个人要确保来自不同行业，这样就可以分享了”。
　　同时，俱乐部另外一个重要的使命就是在发达国家和新兴国家建立海外孵化器，这种加速走出去的战略将帮助更多具备条件的中国品牌实现走出去战略落地的关键一步。
　　“我们不建议建厂投资，由企业自己决定，我们只是建孵化器，提供办公空间，让他们去设办事处，去做品牌，去赚钱。”冯军认为，中国企业与日、韩企业的主要差距已集中在“开心”和“省心”方面，而这需要企业靠近市场，了解当地用户的各种差异化需求，满足其服务需求而不仅仅靠广告、OEM和当地代理商。中国企业要在发达国家和新兴国家的重点城市建立办事处，这是中国企业走出去战略落地的必要条件。
　　国际化新锐
　　去国外建自己的实验室
　　当冯军为哥窑相机的防抖技术骄傲时，周厚健手中正拿着海信全球第一款个人智能电视“I’TV”向公众交出答卷。“这是一台平板电脑，是个人娱乐终端，也是个人移动办公伴侣。”周厚健在阐述海信的智能化战略之时，一直在渗透这样的理念——“海信的技术离国际化趋势越来越近”。
　　徐浩洵谈及中国企业的国际化步伐时表示，中国企业有着传统的成本优势，有着新近得到认可的资金优势，还正在竭力打造自主的技术优势。现在很多中国企业已经不只是靠低成本、高能耗的方式去竞争，它们已经通过兼并或在国外建立自己的实验室，拥有了自主技术。几乎所有的大型IT设备制造商现在已把研发基地办到了国外。
　　有人将中国民企的国际化分为几大类型，华为、联想、TCL属于海外业务拓展型，关键字是低价抢市场。而海尔、海信、长虹则属于逐步渗透扩张型，关键字是把产品卖到国外去；不走低端路线。
　　“一定要想好产品档次的定位。”这是周厚健从三星得到的最大启示。1992年，三星董事长李健熙在美国考察时愤怒地发现，三星在美国被视为“地摊货”，这促使其全面调整三星的经营策略，以高端产品树立起三星的全球品牌形象。
　　这也使得周厚健在思考海信的全球化战略时，本能地希望避免海信成为西方消费者眼中新的“地摊货”的代名词。
　　但走高端路线最基本的前提是练好内功，海信的技术过硬吗？对于国际上尤其是在理性消费群体占主流的欧美发达国家消费市场，在国际上对中国制造定位“廉价产品”的大背景下，海信当初“反其道而行之”的定位能经得住考验吗？
　　做海外市场不是简单地做贸易和初级加工，海信从产品的设计开始就考虑到要扎扎实实地在全球各地“落地生根”。只有技术先行，才能确保品质和服务，才能够真正满足日益增长的消费需求变化。于是，海信先后在南非、美国、欧洲设立了4个研发中心。技术研发中心的设置，创造了产品功能、性能、品质上的优势，市场竞争力不断提升，在经销商和消费者中的良好口碑不胫而走。
　　特别是近10年，海信在多媒体、通信、家电等领域成就了液晶模组、LED液晶电视、光模块、智能交通、双模变频技术等十余项领先核心技术突破，正是这些核心技术上的创新和突破不仅让海信保持了持续健康较快的发展，而且有力地支撑了海信“高端产业和产业高端”战略，形成了较强的抗风险能力，在席卷全球的金融危机中实现逆势增长。在过去的五年间，海信申请并获得了超过3000项专利。
　　“海信发展的大头在海外，这已经成为海信内部一致的认识。”周厚健坦言。
　　在技术研发环节，海信制定的不是战术，而是战略。海信技术战略基于一个关键点，就是技术人员“走出去”。在每一个市场开发前，海信的技术人员都会打前阵，对消费市场、消费人群进行分析，找到消费空间，然后进行产品定位与研发。这看起来不可思议，却为海信赢得了市场。如海信的技术人员根据东非电源不稳定的情况，加大产品宽电源适应范围，还做了“电源线上加保险丝”这一特殊设计，从而大大降低由于当地电源不稳造成的电器返修率。而海信在澳洲市场以技术创新实现产品成本降低，也是基于此战略。
　　这种以走符合市场本土化的研发战略为目标方向，以技术人员走出试验室投入消费市场为杀手锏的市场战略，成为海信不断实现海外品牌扩张的制胜法宝。