——访全国人大代表、重庆市政府副秘书长、国资委主任崔坚

　　■本报记者 王小妆

　　在重庆建设开放高地的过程中，国企系统发挥了主力军的作用。２０１０年，重庆引进外资６３亿美元，位居中西部第一，全国第八，其中４０亿美元是市属国有企业引进的；“走出去”３０多亿美元，全部针对的是国内或者重庆在资源、装备技术等方面的缺项，这些都是国企实现的。

　　考虑到外汇储备不断膨胀，２０１０年已经逼近３万亿元的现实，“走出去”方面的表现，更难能可贵。２０１０年我国海外投资４００多亿美元，其中央企和地方国有民营占了近４００亿元。为此，中国经济时报专访了全国人大代表、重庆市国资委主任崔坚。

　　金融危机时现金为王，“有钱人”不能坐失良机

　　２００８年金融危机以后，世界的大趋势出现了新的特点和变化。长期以来，西方国家在关键装备和核心技术方面对中国限制出口，迄今为止仍然有一个长长的清单。但是，危机爆发以后，这种限制有了放宽的迹象，因为谁都发现，仅凭一国之力是扛不过金融危机的。在这点上，最典型的是欧洲。

　　另一方面，中国整体经济实力在快速提升，外汇储备全世界第一，中国市场展现出强劲的生命力。大家发现，跨国公司只要在中国设了企业，在这次金融危机当中，由于中国企业的支撑，都安然无恙；反之，都很困难。最典型的是西方引以为现代工业标志的汽车业，进入中国的公司在这几年都得到了很好的发展，而在其他国家大都亏本，福特如此，大众如此，通用也如此。中国市场的生命力，为我们在全世界配置资源提供了坚强的支撑。

　　时机稍纵即逝，在这个时刻，如果不为将来的发展做些布局，提供一些支撑，那将是非常可惜的。

　　所以，那段时间我们讨论最多的是，在后金融危机时期，国有企业的特殊责任和特殊的发展路径。世界的变化给我们创造了条件，我们有可能通过“引进来”、“走出去”的方式进一步扩大开放、提升实力，带动当地各种经济的发展，报效国家。

　　重庆的“十二五”规划提出要引资５００亿美金，平均一年１００亿，对外投资３００亿美金，平均每年６０亿。引进外资方面，我们前几年年均增长５０％以上，２００９年为４０亿美元，２０１０年为６３亿美元，按照这个速度，５年共５００亿元是没有什么悬念的。走出去方面，我们正在建立一个３００多亿美元的项目库，重点是提升第二产业特别是工业的竞争力，工业是一个地区经济的核心和支撑，如果不快速跟世界先进技术接轨，光靠我们自己摸索，工业水平要跻身世界一流没有二三十年是很困难的。

　　把“引进来”和“走出去”挂钩的一石三鸟战略

　　你看，我把“引进来”和“走出去”连在一起说了，为什么呢？我们当时设想了一个很理想的路径，就是拿钱到海外投资一个企业——我们物色的标的企业都是重庆资源、装备、技术和市场上的缺项，这是第一步。

　　由于国外的资金丰富，比如美国，现在几乎是零利率，我们就可以在美国发行债券或上市——只要你有意愿到中国来办厂，在美国发行债券就有条件了，因为大家对中国市场有信心。发行了债券或上市后，就可以让这个企业到重庆来投资办厂，这就实现了引资。刚才说的是“走出去”，现在是“引进来”。

　　第三步，也是最核心的，我们可以通过这个办法在很短的时间内填补重庆产业的空白，重庆几个支柱产业之间有不少空白点。或者形成新的支柱产业，或者提升现有的传统产业，总之会形成对重庆缺项的补充——这也是我们掌握现代制造业核心技术，赶上世界先进水平的一条近路。

　　这个三部曲走好了，有可能起到一石三鸟的作用：第一，对国家外汇储备的平衡有帮助；第二，招商引资可以大大前进一步，同时水平得到提升，扩大重庆的开放度；第三，弥补重庆现有的经济社会发展的缺项和不足，最典型的是工业。

　　实际上，用这种方式可以实现重庆工业的跨越式发展，而且不仅仅是工业，整个社会经济的跨越式发展都可以通过这种路径去完成。

　　９０年代初，嘉陵的“走出去”造就了重庆的摩托车产业

　　当然最典型的还是工业，这方面，重庆是有心得体会的。比方说，重庆有个很有名的摩托车产业，现在占全国４０％的份额。怎么来的？上世纪８０年代后期我国军工企业开始转型，嘉陵率先到日本买了一条本田的生产线，一下子就实现了跨越式发展，这是第一步。第二步，他的操作工人、管理人员、技术人员必然会跟民间经济、当地各种经济发生联系，这样就带动起了力帆、宗申、隆鑫等一批摩托车企业。其实，这些民营摩托车企业，起初大都是嘉陵厂的副厂长、车间主任搞起来的，就这样培养出一个重庆摩托车产业。这个产业在全国有多大？占全国产量４０％以上，最高的时候达到了４５％。

　　可见，一个企业购买先进的技术和装备，带动的远远不止这个企业本身，有时候会带动一个区域或一个产业水平的整体提升。

　　走出去的背后是国企尽的另外一种责任

　　走出去风险很大，国有企业走在前面，是因为技术相对先进一点，管理完善一点，资金充足一点，胆子大一点。但在背后，它是尽了另外一种责任，这种责任就是在后金融危机时期，国外对中国的限制放松，这时候国有企业带头走出去，把东西买回来，把技术移植回来，带动重庆全方面的发展。这就是我们为“走出去”这件事情设计的思路。

　　比如最近奇帆市长讲的直升机的故事，就代表着我们的一种理想，一种路径设计。因为有这种特殊的责任，我们才有了前一段的“走出去”的实践，才有了对未来的判断。

　　一单生意让我们领先国内１５到２０年

　　具体的“走出去”，我们已经搞了几个项目，这些项目得到了相关部委和领导的支持。比如买英国机床企业，道理很简单：它有３个百年品牌，６项世界级的先进技术，但是英国的市场很小，而且政策根本就不鼓励办生产性的工厂。贷款利率高、人员工资高，这个工厂一共就一百多人，百分之五六十都是工程师，一个工程师一年下来大概得几十万英镑。英国现在对中国的限制性因素很少，比如说这个工厂当中有些技术可以用在最尖端的工业上。但有些国家还是对我们限制出口的，包括机床都不卖给我们。

　　我们购买这个企业有一个路线设计，最希望的模式是，买下企业以后，让它和英国一些大学的研究室合资组成一个研究所，研究成果直接用于国内机床企业，这个研究所一直跟踪欧美的尖端技术，那么我们的机床技术，只要生产能力跟得上，就慢慢跟世界同步了，这样在机床技术方面我们就能有很大的提高。这个企业现在的技术领先我们１５到２０年，把他们的技术拿回来，对我们的机床进行改造，我们的目的就达到了。我们目前就在用英国的尖端技术对每台机床进行技术改造，今年年底，改造出来的产品就有可能上市。

　　现在我们基本形成了一种思路，就是通过“走出去”，拉近与国际先进技术的距离，提升我们的产业竞争力。我们的每一个工业集团下面都有很多细分的板块，比如机电集团下面就有十个产业，通用机械、电子技术、机床、水压机等。我们现在的要求是，这些产业中，已经掌握了世界级技术的，就要思考怎样通过这个技术去整合国内的有效因素，使它能够做大做强，走向世界；还没有掌握了世界级技术的，技术需要提升、填补的，那就要和全世界最先进的技术结合起来，去填补我们的空白，提升我们现有的传统工业。

　　并购法国公司的研发团队，几个月后投标广电总局，多数专家认为我们技术全世界第一

　　还有个案例就是并购海外的团队。法国有个世界顶级的半导体公司，它有三个研发团队，一个设在美国，一个设在英国，一个设在北京。

　　这个公司从２００８年金融危机开始订单就急剧下降，三个全球性的机构无法养活，准备把北京这个机构撤了，但也要花很大一笔安置费，几十个人，要花好几千万美元才能安置，这个研究团队就半死不活地吊在那里。他们手里有一批研究成熟度达到８０％以上的项目。我们发现了这个信息，就跟这个团队联系，做了几条承诺：第一，保证接收以后，你的订单不断；第二，人员一个都不遣散；第三，工资一分不降。这对于研发团队就够了，而且研发成果出来以后，他们还有另外的分成。该公司一听很高兴，说你给我解决了一个大问题。所以，我们几乎一分钱没花就把这个团队并购过来。他们有一个基本成熟的项目，就是卫星信号的电视解码芯片，我们新增加投入，抓紧把技术完善。非常幸运的是，几个月后，就遇到广电总局对全世界招标，全世界有三个企业中标，两个美国企业，还有一个就是我们的四联集团。业内惊呼，从来没听说四联集团会做这玩意，怎么就中标了？还不服气。

　　大多数专家认为我们的技术全世界第一，超过了美国公司，有两个专家认为我们的技术成熟度还不够，但总体上通过，评价很高。我们的电视信号解码技术一步达到世界前列。

　　这个企业不光有这一项技术，还有好几个项目都达到了８０％以上的成熟度，包括物联网的一些控制技术，其中可能有两项技术会成为我们的国家标准。

　　还有两个大项目，比方说重庆收购澳矿，算下来每吨矿石生产成本５０多美元，跟买矿比，有近百美元的差价。还有像巴西、加拿大的粮食项目，特别是巴西，３００万亩可以年产１００多万吨大豆，加上跟当地小农场主合作，我们可以年产４００多万吨大豆。

　　重庆还有个民营企业博赛矿业到圭亚那等国买铝矾土矿——民营发展到一定大的时候，逐渐会成为公众企业，大企业走出去的带动力同样很强。你可以看到，近两年国企走出去，瞄准的都是国内、重庆的缺项。

　　抱团出海，国有资产管理体制起到关键作用

　　“走出去”方面，我国遭遇到一些尴尬。

　　央企走出去的事例不少，因为央企的管理、人才、资金、体量各方面，都是我们所不能比的。但是央企太引人注目，很多国家对央企进入有明确的限制，民营企业又不太敢、不太愿走出去。这个时候，地方国企可以去做点事情，重庆就是这么想的。

　　应该说，这两年的尝试还是比较成功，有这么几个事情值得探索：

　　第一，比较核心的问题是不能一个企业单打独斗，要抱团出海打天下。刚才讲的这几单国有企业“走出去”的事例，当中有很多事情是在国资委的统一安排下做的。国资委这个符号，代表的是国有企业整体实力的一个集合。

　　凡是一个企业要走出去，我们都调动其他的国有企业抱着团来支持它，每一个企业都如此，包括经验、防风险的能力和资金。比如说粮食集团到巴西去买土地，国资委帮着调度资金，重钢收购澳矿也是如此。

　　第二，国外天遥地远，监管层不可能长期待在国外。如果这个管理团队没有足够的防范风险的能力，没有一种坚忍不拔的毅力，没有忠于祖国、对国有资产负责的信念，风险也是很大的。

　　从这个层面上讲，国有企业干部整体素质的提升、教育、培养体系也为“走出去”提供了很好的支持。现在重庆国企系统内学习氛围很浓，几乎每一个老总都是ＥＭＢＡ培养出来的，每一个老总都经过了相对比较特殊的训练。

　　第三，背靠祖国。比如说，要充分发挥国家驻外商务参赞机构的作用，请他们做参谋，让他们帮助我们去做很多我们跟国外政府打交道所不能做到的事情。这个实际上就是依靠祖国的强大实力来支撑我们，这一点我们也有些体会。

　　第四，操作模式把关，国资委现在也很重视。我们反复琢磨，怎么样让我们的企业在走出去的过程中，真正学会在其他国家办事的规律。“走出去”实际上是一个很困难的事情，比如说语言不通、法律也不通、文化也不通，当地的很多实际情况也很难了解。于是我们就要求，凡是要走出去的企业必须要和国际大投行紧紧绑在一起，以国际大投行的实力作为我们的支撑。此外还要借助当地的资源。