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谢谢大家光临我的退休晚会。我真的很喜欢你们写给我的卡片和电子邮件。其中有一些甚至很有趣。比如这个:"你做得很好,无情的怪人。"这个也不错:"我从来不喜欢你,但是我会想念你。"这是我的秘书写的。我妈妈这样写:"不要常常来看我,我不想我的房子每次都被重新整理一遍。"
好吧,我承认。我是个非常一心一意的人。但是三年前当我来到这里的时候,一切都不那么好。你们认为一切很好,其实不然。这家公司看上去正在盈利并且不断增长。但是我看到的却是自满。除了亏损以外,让我最担心的就是自满。
你们中的不少人甚至能够挤出时间去纽约听杰克.韦尔奇对着他的600位好友讲述管理之道。
为了引起你们的注意,我宣布公司需要改组――尽管它已经获得了成功。如果我们自己不这样做,迟早会有人迫使我们这样做――他们会找到一个更好的方法与我们竞争。或者另一家公司会收购我们,然后将我们忽视或坐享的价值充分发挥出来。
改变一家有问题的公司十分困难,而改变一家成功的公司则更非易事。在成功的公司里,领导者没有亏损的权力,否则他不得不为保持原状寻找借口。而在不成功的公司里,管理层第一项任务就是不再支持那些导致亏损的事务:非盈利的产品和苦苦挣扎的分店。轰!接着利润上升了,而你就成为了英雄。
在成功的公司里,事情没有这么直接。改组成功公司的关键在于发掘竞争优势所在并且用"火车、飞机、汽车"等一切可能的办法来驱动它。你必须将这种优势推进到更高的高度,甚至到其它公司可能会抱怨的地步。
此外,在成功的公司里,保证改组进程比开展改组更难。你至少需要五条规则。如果你们,我的朋友们,不曾关注过这五条规则,你们就不是我管理团队的一员。至少从我的角度看来,你没有在为你的薪水努力。那就让我们从第一条规则开始吧。
所有的投资必须迅速、集中且根本
如果你们还记得,我们在投资的过程中发现了一些对于改组十分重要的规则。市场显示,我们所开展的项目的回报期为12至18个月。如果它没有达到预期的目标,我们就把它拆分,直到每一个部分都能够达到。在获得回报之前,不能投入类似客户关系管理这样的多期投资项目,这就是所谓的迅速。
问题在于,总会有一些因素的存在,使得改进绩效的项目不仅很难迅速实施,并且会使原本需要快速实施的计划减速。这些方面必须被无情地拒绝,这就是所谓的集中。
而经理们需要集中,因为身处改革中的他们的精力只够用来关注事情的关键,这就是所谓的根本。
我知道你们当中有些人认为我那些印着"3F"的T恤衫很做作,随便你们怎么想吧。我喜欢它们,而且也不介意玩笑。留着这些衣服,在你们领导改组的时候它们会派上用场的。
别让人们给改革带来障碍,除非他们同时提供解决方案
我介意的是那些不愿意投身改革的人们。这不是细微差别的问题,这也是我坚持第二条规则的原因。只要我能够插手,没有人可以在改组面前提出问题,除非他们提供问题的解决方案。怀疑主义者有时候会导致整个改组的失败,这就是为什么有些和我们一起开始的人没有参加今天的晚宴。
许多公司将主要精力放在寻找正确的人上;同等重要、有时候甚至更重要的是摆脱错误的人。
你们中的多数应该记住我的第三条规则。
说"是"与"否",永远不要说"可能"
我相信对于任何一个组织来说最大的压力就是方向不明确。出于好意的领导者很可能会让有疑问的计划继续,并希望它们会带来正面的效果。
领导者也很可能会通过让人们做他们本不应该做的事情来避免冲突。这样不好。必须杜绝"三脚猫"。我说"是"或者说"否",我从来不说"可能"。当然,我从来不排除改变想法的可能,假如新的或者更佳的信息让我能够合理地重新解决问题。
最重要的是,我不允许稀缺的企业资源被一些本不该在议事日程上的事情所占据。
第四条规则是我最深信的一条,虽然我不希望它是必要的。
保持和你周围人――员工、顾客、供应商和金融家,信息通畅
你们知道我多么讨厌和"主要利益关涉方"讨论改组的含义。但是当我开始厌倦谈话的时候,我知道还有一半的路要走。人们需要反复地听到关于正在发生的一切背后的逻辑的解释――他们要求的次数比看上去合理的次数还要多。当你们中的一个得到我的职位时,我请你们去找一些三级或者四级的员工探讨一下他们眼中的公司战略。
接下来就是最后一条规则。
领导者只有一次机会
我们已经改变了自己,但是并不是所有人都成功经历了这次旅程。我知道你们中有些人与我意见不同,但是我相信成功改组的最大威胁,就是纵容那些只会找借口而没有任何绩效的人。我在管理层做了很久。我看到许多改组因为某个关键人物一而再甚至再而三的无所作为而失败。
领导者――也就是你们――不能允许这样的懈怠。我们的时间很宝贵,所以不能容忍一次操作上的失败。这严格的容忍度必须在一开始就被认清,并且清楚一定会有意外发生。Colonel John R. Boyd,美国空军战士武器学校的校长,因为批评一位在欧洲的美国空军高官而出名,因为这位高官的训练事故率很低。Boyd说,这说明了飞行员们没有受到严格的训练。这是不好的信息,但是却一定会让你们停下来思考。
我们正身处一次改组。我们"幸存"下来并且获得了成功。我们的竞争者不再挡住我们前进的步伐。现在你们面临新的改组。我怀疑,或许会比你们设想的要快许多。让我们记住我们学会的。
现在让我们打开香槟!
(George Stalk Jr. 是波士顿咨询公司东京办公室的资深合伙人兼董事总经理。波士顿咨询公司 2007年 版权所有)
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