以色列工业、贸易和劳工部部长纳夫塔里.本内特（Naftali Bennett )是当地政坛崛起的一颗新星，与此同时，他还是著名的创业“教主”，服军役结束后，二十几岁的他来到纽约创办了Cyota软件公司，公司最终以一亿多美元的高价售出，让他成为创业明星。日前，他来到中国，向《第一财经日报》分享了他对CEO如何更好地发挥领导力的见解。
    CEO要勇于背黑锅
    每个公司都会经历许多错误和失败。当这些纰漏发生时，管理层一般都以以下几种方式来应对：
    第一就是互相指责。很明显这些指责没有任何作用，反倒消耗内部资源，错失解决问题的最佳时间和状态。这么明显的一个道理大家都知道，但是很少有公司真正执行。
    第二个应对方式被称为高调的“承担责任”。情况往往是这样， 一个系统性错误发生，而忠贞的CEO英勇地出来“承担责任”，但他的姿态和论调的意思是“这其实不是我的失误，我与这次漏洞是完全无关的”。往往作出此类行为的人都不会从根本上改变自己的行事方式，从而类似的错误还是会继续发生。
    第三种情况则是作为领导者的真诚的责任与担当，认识到自己在世界中所应该起到的作用。他们的处理方式有主动辞职或者公开道歉，言之有物，这种处理方式相比较之前的做戏是好一些的。不过，没有管理者是完全不犯错的，这样的应对也不是上策。
    第四个应对方式是最好的解决方法。那就是将具体损失实体化，实体化的过程就是理解错误发生的反应链的过程。当你了解了反应链， 你也就回答了一个能帮助解决的重要问题：我的每一个决策在哪种程度上造成了反应链每一步的结果。
    CEO应该清醒地知道，在外界看来，公司任何的失败都跟他的行为直接挂钩，并且应该基于这个外界对他的期望而行事。
    管理者的自我反省
    一个好的管理者，在力挽狂澜挽回客户之后， 应该认真地分析造成此类状况的原因：
    首先，“我的每一个决策在哪种程度上造成了反应链每一步的结果”，根据以上的例子， 管理者的答案可能是：
    A．我没有把“客户第一”作为最重要的企业文化，也没有将它的重要程度优先级提上日程。如果我把它作为最需要解决的问题，那么公司的每个员工才能在做每件事情的时候都把“客户服务”作为衡量一切行为的标准。我其实知道公司管客服的经理能力一般，态度也只是过得去。但是我先处理其他的事情，导致类似的错误有了发生的温床。
    B．根据分析来查看自己的决策如何导致了错误的发生，并且采取补救措施。在这个例子中，管理者开始根据将“客户服务”提上优先级来采取具体的行动，不管是换掉本来的客服管理人员还是将这一个观点核心化。这一系列行动会从感官上强调这个新的价值观，又从执行上保证新的价值观的落实。
    其次，管理者在务虚的层面上要有哲学高度。 从宏观上更广地意识到哪些新的结构或者自己的性格弱点需要调整。
    当公司因为管理层遵循的因果联系、分析和未来决策而经历一个较大的挫折，那每一个员工和公司决策者最好都经常检验自己的行为如何影响公司的成功与失败。不要互相指责加之持续性自我修正，而要让这些习惯渗入到每一个级别的管理人员和公司员工。
    过度藏匿信息的愚蠢之处
    大多数时候，较之于公开一些重要信息，人们倾向于把它们当成秘密藏匿起来。就像松鼠躲避寒冬需要把大量的食物匿藏起来一样， 是一种愚蠢的做法。
    在运营Cyota公司时，纳夫塔里·本内特和管理团队尽其所能，把所有关键的细节性信息传递给Cyota的员工们。例如：产品突然暴露出的问题，任何客户的抱怨或者赞扬，竞争对手的特殊优势，企业中某个员工的灵感，新的签约计划，与客户的某个重要会谈，市场情况的变化（监管政策的改变或是新竞争者的出现等），企业面临的问题和挑战以及更多其他的信息。
    分享信息最简单的方法，就是每隔数日向所有员工或者企业相关人员发送简短的邮件，以求及时更新企业的发展动态，或是定期组织企业员工召开信息分享会议。但是，如果过多的会议对员工的日常工作产生了影响，则应该适当延长会议周期。每两至三个月召开一次信息分享会议，是比较合适的选择。
    Cyota习惯与员工分享月度信息的邮件包括：1.企业目前的三大中心目标，2.上月目标完成情况的详细描述，3.其他发展情况。
    由此即可明晰企业的月度进展情况，企业前进途中受到的羁绊和面临的困难。信息分享机制就是那把鞭策着管理者们不断前进的利剑，以防某个方面出现“没有任何进展”的情形。向企业全体员工提供分析报告的诉求，毫无疑问将不断激励人们向着目标前进。（文章根据采访内容整理，未经受访者审阅）