| 来源： |
财经文摘 |
发布时间： |
2012年08月30日 15:33 |
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在中国政府对企业下达了"走出去"或是"走向世界"的命令后，很多观察家都预测，中国的跨国公司在国际市场上占有的份额定将不断增加。有朝一日，这种情况可能终将发生，但就目前而言，中国的跨国公司距离在国际商战中登上超级联赛的竞技场，尚有遥远的距离。
西方人能够列出多少中国公司的名字？很可能少于十个，甚至不足五个。我们对于青岛啤酒、中国国航、中国银行和联想电脑挺熟悉，有些人可能还知道华为、海尔，或是中国移动的名字。但这些公司中，没有一家能够登上《商业周刊》与"国际品牌"公司联手推出的2011年度全球百大品牌榜单。中国知名跨国公司在全球的影响力难望可口可乐、通用、英特尔、麦当劳、谷歌、迪士尼、本田、索尼、大众等国际巨头之项背。
阳奉阴违“走向世界”
不过，如果用总收入来衡量的话，中国公司在全球排名的稳步上升就显而易见了。在《财富》2001年的全球五百大公司排名中，只有12家中国公司上榜。但仅仅十年之后，在2011年的五百大排名中，中国公司的上榜数量就攀升到了61家（其中有4家总部设在香港），这在全世界居于第三位，距离第二位的日本也差距微弱。这61家中国公司在2010年的年度总收入高达2.89万亿美元，据估计总利润达1761亿美元。在57家内地企业中，有49家是国有企业。
在《财富》五百大排名中的地位固然表明了中国公司影响力的上涨，但这并不意味着这些公司在国际舞台上就有所作为，甚至连它们是否是真正的"跨国公司"都尚存疑问。如果按照国外资产和销售额进行排名，就会清晰地显示出，除了少数例外，这些公司的绝大多数业务都是在中国国内进行的。换句话说，尽管政府下达了"走向世界"的指令，并给予了财政上的激励，很多在中国居于领袖地位的公司并未这么做。
瓶颈何在？
为什么中国跨国公司遇到了重重困难，裹足不前？以下因素也许能够解释这一点。
首先，很少有中国公司能够真正地在全球范围内开展业务。海尔、华为以及中石油、中海油和中石化等国有石油公司是仅有的在全球范围内拥有资本、业务和销售额的中国企业。中国其他那些跨国公司（银行、汽车、自然资源或IT公司）则大多只是在某些大洲进行投资或是开展业务，远远达不到拥有全球生产、推广、销售、物流、供应、研发和人力资源网络的地步。
其次，中国跨国公司的阿喀琉斯之踵在于人力资源（尤其是管理人才）的不足。具有多语言、多文化背景的经理非常稀缺，对中国公司进行的评估都将此视作最为根本的弱点。麦肯锡于2005年进行的一项研究表明，中国的跨国公司在2020年前将在全球范围内需要75000名经理人才。正因此，中国的大学生如潮水般涌入国外的MBA课程或是本国的商学院，为中国市场量身定做的远程MBA课程也已起步。然而，仅仅是课堂内的培训是不够的，这无法代替大量的国际经验。有些中国公司利用了全球经济衰退带来的便利，在纽约、伦敦、香港等地雇用了失业的员工。据《中国日报》报道，在海外开展业务的中国公司于2010年就总共雇用了80万名外国员工。
与之相伴而生的是第三个弱点：中国公司及其管理层无法摆脱本国企业文化和商业惯例的限制。中国的商业文化重视人际关系甚于制度性的关系，商业决策的制定常常是基于短期利润。同时，由于缺乏透明度、监管不足，中国的商业总是和高度腐败联系在一起。此外，中国的公司是政治化的，也就是说，很多共产党的机构和成员被安插于公司之中。有"国家冠军"之称的国有企业的CEO们大多是由中组部任命，对于中国的跨国公司而言，情况同样如此。然而，与他们面临的本土竞争者不同，大部分西方跨国公司是非政治的。差异还不止于此，西方的商业文化强调管理层和员工之间的团队合作，重视细节详尽的长期规划、透明度及监管、多元文化、对腐败的检举，以及制度性的关系。
做大做强，来日方长
目前，中国公司最偏爱的走向世界的方式是进行并购，因为这种方式能够快速地带来先进技术、销售网络、成熟品牌及其他海外战略资产。正因为中国公司缺乏具有多语言能力、在跨文化环境中工作经验的员工，对于当地业务又不熟悉，简单地购买成名外国公司的股份就成为了取长补短的便捷方法。
尽管近年来中国的并购在数量上达到了高峰，但成果却并不显著。有报告评估，2008～2010年中国公司进行的300起海外并购中有九成都以失败告终，中国公司在并购后价值下跌了40%～50%。在技术、通信和自然资源部门情况尤为严重。
大多数中国公司并未制订全球化的计划与战略。相反，"走向世界"的行为更多是受到在饱和的国内市场之外为被压抑的资本找到投资场所的驱动，或是受到政府恩威并施的严厉命令的刺激。
由此产生的后果便是：对外国的复杂性天真无知；渴望以最快速度获取最大利润，而不是形成稳定的收入流；以及不断改变决策和走向的易变的管理风格。
中国的大型公司--中国政府也不例外--存在着极其严重的等级制。中国的组织文化强调纪律与服从，由此形成了规避风险、阻碍创新的氛围。做企业家和从事有创造性的活动可是两码事。
此外，在中国观念里，团队合作意味着服从领导的指示，而不是西方流行的更为平等、协作的模式。对于界限分明的工作角色和等级的偏好意味着，中国人难以适应鼓励去中心化和个人创造的管理结构，这也在中国并购外国公司的案例中屡屡引发文化冲突。
对中国公司而言，在西方常见的中期职业培训也是陌生的。中国公司更倾向于将员工训练得专门适合一项特定工作，让他们就此不停地干下去。西方公司则更加灵活，强调自我完善、重新培训和公司内部职位的流动性，重视一般化甚于专门化。在为员工晋升提供培训方面，中国的商学院正有所改进，但还达不到国际一流水平。尽管深造在中共和中国政府内部已经成为了时尚，但这一组织文化尚未深入公司层面。
适应外国法律、监管、税收和政治环境时，中国公司也频频遭遇困难。良好的透明度与公司治理并非中国公司的典型属性，他们更擅长于模糊的决策过程，腐败的商业行为，以及欺诈性的会计程序。很少有中国公司聘请了解外国法律和监管环境的内部法律顾问。对于东道国监管环境的无知对于开展业务会产生负面影响，尤其是试图在国外上市时。很多中国公司在IPO之前提交欺诈性的信息，他们还常常与对国家安全表示担忧的外国政客发生冲突。
最后，在寻找外国合作伙伴时，中国公司常常遇到互惠的问题。中国公司想与之合作的外国跨国公司，要么已经在中国经营多年，要么正在寻求进入中国市场。前者很可能经历了长年累月的中式官僚作风，遇到了大量的投资障碍，有过费心费力的经历；而后者则希望获得入场许可。
无论哪种情况，这些外国公司都希望中国人能够为他们提供便利，作为非正式的交换，他们会在国外帮助中国公司。但问题在于，中国公司大多存在着二元的管理结构，国内部和国际部之间井水不犯河水，互不往来。此外，中国公司也没有为外国公司在华解决问题、改善处境的义务--这常常是国内政府的势力范围。不一致的动机往往令中外公司的期望难以匹配。
出于上述原因，中国公司走向全球的过程中遇到了大量阻碍。他们面前还有陡坡需要翻越。随着时间的推移，他们无疑会吸取教训并作出改变，但这些障碍并非无足轻重。在通往全球巨头的道路上，中国跨国公司仅仅迈出了一小步。
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