长期以来，中国企业家热衷于造系的情结一直被诟病。批评家们往往援引巨人、三九、太阳神等中国企业早期失败的多元化案例以及西方主流企业的专注精神，来证明多元化已是末日黄花，只有专业化才符合追求极致的时代潮流；即使如GE那样多元化生存的企业，其现有架构也不过是囿于历史的布局，而且，它们的多元化模式也以与主业相关联的水平多元化为主，业务无关联的多元化少之又少。

　　恒大的多元化，正属于无关联多元化。它与水平多元化的万达，也由此被拿来作比。

　　其实，经过上一轮失败的多元化洗礼及其后西方企业管理学新知的教育，专业化在中国企业家群体中早已深入人心。做减法的万科，正是一个典范。不过，经济大环境的变化，使得潮流近年再次逆转，从成长乏力的地产、制造、资源等主业进入互联网、消费、文化等新兴行业的公司日益增加，上市公司的并购、更名大潮方兴未艾。即使万科也做起了加法，向城市配套服务商转型，探索装修、智能家居、物流乃至教育等新业务。

　　如果说，上一轮企业多元化的背景，是中国作为新兴市场，正处于野蛮而蓬勃生长的草莽阶段，每个战场都存在可预见的赚钱机遇，以逐利为天性的资本，常常是什么来钱就做什么，而来不及费神思量，那么，在20年中走完成熟市场200年发展路的中国企业，今天已与成熟市场处于同一成长区间，各大细分领域都已竞争充分，诸多行业甚至生产过剩，因此，新一轮多元化潮流，反映的已是后金融危机时代中国企业家新的焦虑—不再是为扩张的野心，而为存续的自我救赎。以盈利上仍有余力的旧业务，反哺需要持续投入的新业务，与时俱进调结构，完成产业布局的切换，这也是众多欧洲家族迄立百年不倒的秘密之一。

　　即使在成熟市场，谷歌也不断进入一个个新领域。拉里·佩奇认为，公司不应该“舒服地”固守原先的业务，而要不断地探索进取。业务横跨搜索引擎、安卓系统、无人汽车、高速光纤网络、智能家居、生命科学乃至投资领域的谷歌，已经成为一个庞大的多元化实验室，以至于8月11日它不得不宣布重组，架构一个上层控股公司Alphabet来控制旗下业务。

　　无论对于创新企业，还是进入增长瓶颈期的企业，新一轮的多元化都出于发展的压力，或许还包括来自资本市场的盈利压力。而新业务的培育是一段充满风险的旅程，恒大与谷歌，都面临同样的挑战。

　　即使伯克希尔-哈撒韦是一家如此成功的多元化控股集团，巴菲特也仍要在收购新业务时面对各种批评，但外界对于恒大、谷歌式多元化的担心仍不无道理，纵然新一轮多元化有其缘由，而公司依然存在最佳规模等边界。如何不让自救的多元化业务反成拖累自身的负担，值得焦虑的企业家们重视。