三胞集团:2020 年要培养出50个亿万富豪

 

p35 三胞集团董事长袁亚非

三胞集团董事长袁亚非

说起民营企业三胞集团,很多人的印象就是“买买买”——其多年来一直坚持在海外并购的战略,且大手笔不少。

近几年,三胞集团搭乘国家“一带一路”政策快车走出国门,在进行一系列海外并购,向国内引入了优质高效的产品与服务。在与众多国家加强商务交流的过程中,三胞集团不仅构建了自己的“一带一路”朋友圈,也探索出中国民营企业参与“一带一路”建设的方法论和新实践。

积极推动企业国际化和“走出去”,三胞集团“买买买”背后动因、理念是什么?取得了哪些具体成效?积累了哪些经验?日前,《中国经济周刊》记者就此专访了三胞集团董事长袁亚非和高级副总裁岳雷。

“一带一路”上文化先行

三胞集团董事长袁亚非对《中国经济周刊》记者表示,三胞集团在国际并购中引入相关国家的优势产业,与国内产业进行协同和互补发展,不仅把海外好的品牌、先进的技术和服务带进国内,也让“中国智造”和“中国品牌”走向世界多了一条通道。

三胞集团旗下上市公司南京新百收购英国老牌百货House of Fraser(下称HOF)后,HOF携带近20个自有品牌以及众多独特的买手制品牌进入中国,HOF在英国的商店也出现了更多的丝绸、云锦、瓷器等中国产品。

袁亚非向《中国经济周刊》记者介绍,三胞集团将继续坚持跨国发展的战略,并且规划两条战线:一条以欧美发达国家为主,主要是进行产业并购;另外一条则是在一些发展中国家进行业务布局,加强产能合作,主要是以投资方式进行。

三胞集团高级副总裁岳雷介绍,除HOF外,集团在全球范围内还并购了美国新奇特企业Brookstone 和IDT、以色列最大的家政护理公司A.S. Nursing Company和养老服务企业Natali,以及在纽交所上市的中国脐带血库公司(China Cord)等国际知名企业。

岳雷称,引进并购公司先进的运营模式和方法论后,集团旗下的宏图高科、乐语通讯成功转型,家政公司也建立了一套中国的家政服务标准。

在发起一系列海外并购的同时,三胞集团也不断扩大“一带一路”朋友圈。目前,已经与新加坡、印度、捷克、斯洛文尼亚、埃及等近40个国家建立了友好交流。

“三胞集团非常注重与‘一带一路’国家的文化交流,甚至是文化先行,这有利于在投资国建立民意基础,也更有利于推动业务合作与发展。”袁亚非说。

三胞集团在旗下南京新百收购了英国HOF之后,逐步建立了与英国的文化、公益等交流。2015年,三胞集团董事长袁亚非与英国剑桥公爵威廉王子共同发起设立野生动物保护基金项目,这是英国皇室首次与中国企业联手在野生动物保护事业上的国际合作。岳雷告诉《中国经济周刊》记者,该基金的设立以及在非洲地区所取得的早期收获,让三胞集团引起了英国社会和国际环保组织的关注。

袁亚非认为,以公益活动融入当地文化,让三胞集团在海外获得了更多的认同。 “一带一路”倡议提出后,越来越多的中国企业“走出去”参与全球化竞争,通过文化交流、国际公益活动方式等“软实力”,融入当地社会、提升企业品牌形象,正在成为中国“走出去”的新生代民营企业的新做法。

98%的世界500强企业通过并购形成

《中国经济周刊》:三胞集团一直积极参与国家“一带一路”倡议、坚持“走出去”、不断拓展国际化业务的背后动因是什么?

三胞集团董事长袁亚非:三胞集团参与国家“一带一路”建设、推动企业走出去,背后有三点考虑。

一是推动企业转型发展。国家提出的“一带一路”倡议,为三胞集团走出去提供了巨大的发展机会和信心,三胞集团于2014年正式开启“走出去”元年,通过实施跨国并购,推动企业转型发展。

二是为了储备竞争优势。欧美国家很多产业和行业都比三胞集团发展得早,也比三胞做得好,三胞集团要想实现弯道超车,就要“走出去”和“引进来”,借助国外先进技术、品牌资源和软硬件产品,通过一系列海外并购,把先进技术和模式带回国内,然后嫁接到国内的产业平台上来推动转型。

三是实现战略目标需要。三胞集团在2014年确立下一个5年发展规划,提出要在2018年进入世界500强,到2020年实现“三胞梦”,即到2020年,要实现5000亿总资产规模、5000亿年销售额,培养出50个亿万富豪、500个千万富豪、5000个数百万级富豪。98%的世界500强都是通过中途接力、资本运作和并购发展来快速形成自己的规模,我们这个战略目标和愿景也必须通过并购来实现。

《中国经济周刊》:三胞集团“走出去”坚持国际化发展的战略理念是什么?也就是说,三胞集团海外并购“买买买”的背后逻辑是什么?

三胞集团董事长袁亚非:海外并购的关键词和行动逻辑是“并购为主、投资为辅、关联主业、相互协同”。

在未来的互联网社会里,凡是单纯满足物质消费需求的商业模式终将被线上取代,而能够满足精神消费需求的商业模式在线下才具有存在的意义。所以,线下的商业依然前途光明,但关键在于转型,在于如何为客户提供精神价值及体验价值。并购国外优秀的商业企业,引进其先进的运营模式和管理系统,就是国内商业实现弯道超车、快速转型升级的最好捷径。

基于以上逻辑,三胞集团第一个战略理念是并购为主、投资为辅。国外有很多优秀企业,你跟他合作,很难将其真经带过来,只能做其没有话语权的小股东。通过并购把国外优秀企业的渠道品牌和资源全部拿进来,这是三胞在实施“走出去”战略方面运用的一个最重要法宝。

第二个战略理念是关联主业、相互协同。三胞近些年来在海外做的一系列并购,每一分钱都花在跟三胞主业相关的领域。海外“买买买”的背后不是任性,也不是盲目扩张,主要基于两点重要判断:花钱买的企业与三胞现有的国内企业有没有关联性,有没有互补性,有没有协同性;并购的标的和业务,能不能真正在中国落地。

中国传统儒家思想与西方现代管理相结合

《中国经济周刊》: 3年多来,三胞集团“走出去”,实施海外并购的主要体会和经验有哪些?

三胞集团董事长袁亚非:三胞集团作为一家土生土长的民营企业,有着自己始终坚持的管理哲学,这就是“中国传统儒家思想与西方现代管理相结合”。正是基于这种管理哲学,三胞集团在国际化发展过程中,有一些特色和心得体会:

一是“打铁还须自身硬”。企业要国际化,首先要建立一支世界级水平的人才队伍。三胞集团的高管基本来自中央、省市政府和世界500强企业,新进员工也大多毕业于全球前50位的大学。在投资并购方面的人才很多都来自花旗、高盛、美银美林等世界著名投行,所以三胞基本能够做到“带着投行做并购”。三胞集团在资金上也有一定准备,从2009年开始,就逐步收缩传统制造业和房地产业,并与国内外的金融机构合作,准备了大量资金。

二是“兵贵神速”。海外并购如同打仗,讲究“速战速决”。在南京新百收购HOF正式签约前夕,英国零售巨头迈克·阿什利突然出手阻击三胞并购。我一下飞机,就去找HOF的其他股东一家家拜访谈判,30多个小时没有休息,第二天就宣布正式签约,一举拿下HOF的控制权。收购完成时,证监会正好出台A股上市公司海外并购不需要前置审批的新规定,三胞在签约后一个月就完成了交易。

三是“出其不意,攻其不备”。2014年6月,三胞竞购Brookstone时,美国法院为了保护美国企业利益,临时把拍卖方式从竞价拍卖改为一次性开标,这对三胞十分不利,然而三胞最终出具的条款是:“现金比对方高200万美元,其余条件与对方一致。”开标后,法官和对手大为震惊,认为这不符合商业规则。三胞则提出,既然当地法律没有明确禁止这种出价方式,那就应该有效。最后法官裁定三胞出价有效,成功竞得Brookstone。

四是“海纳百川,有容乃大”。对于并购的国外企业,三胞尽量用好原来的团队,给予股权期权激励。收购英国House of Fraser后,三胞与工会合作,不仅没解聘原有1万多名员工,还新招一批员工,提高英国社会对集团的价值认同度。同时,三胞在对国外企业管理上也有着中国儒家思想的文化自信。三胞有一个坚持10多年的“三省”制度,员工每个月检讨自己工作和思想上的得失,并把体会写成报告,虽然是自愿原则,但集团所属的国外企业,所有高管每月都主动向中国总部提交“三省”报告。

五是“兄弟同心,其利断金”。中国力量的崛起是中国企业发展的保障,而中国银行业与企业界的良好合作,为三胞海外并购提供了坚实后盾。工商银行通过HOF再融资的合作,让各方充分领略了“大象跳舞”的智慧。收购Hamleys时,原本是美国花旗作为贷款行,后来中国银行江苏分行与伦敦分行主动联手,一周之内就办完审批手续,价格还比花旗便宜。

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