周政，中粮集团副总裁，他掌舵的地产酒店业务，是中粮集团资产规模和盈利能力均排名前三的板块，也是16家获得地产入场券的央企竞跑者之一。

　　1993年加入中粮后，周政先是在包装行业摸爬滚打了15年，在这个竞争激励的领域，中粮包装“过五关、斩六将，九死一生”，最终成为行业领跑者。2008年，周政开始接手中粮的地产酒店业务，转战地产圈。

　　面临房地产行业的白银时代，周政并不讳言挑战，但他认为“房地产比制造业还是幸福得多”。

　　“和郁亮交流精细化管理的时候，我的体会非常深刻，制造业的成本控制，要求点点滴滴节支、厘厘毫毫增收。”周政说，地产行业可以通过集约管理挖潜的地方很多。

　　近年地产业的转型和央企改革的两股浪潮，似乎给中粮的创新发展和体系重塑带来了新机遇。在地产酒店业务上，中粮将往何处去，周政给出了如下答案：“我们的基本思路，是以大悦城这个商业地产品牌、城市综合体作为主发展战略，以持有和销售相结合的发展模式，聚焦一二线城市深耕，形成规模和品牌效应，不求摊子铺得特别大，但求进入一个城市，做好一个城市。”

　　这一方向的确立，意味着延续多年的地产双平台整合暂时告一段落，可持有的商业、酒店划归香港上市平台大悦城地产（00207.HK），住宅业务归属A股平台中粮地产（000031.SZ）。“两个平台，我们有一个非常明确的不竞争的承诺。”周政说，“现在先把这两个上市公司做好。接下来怎么整合，还是要根据国家的要求和集团战略来明确。”

　　不过在业务上，周政已经做出了积极探索。比如，依托中粮集团农业粮油产业链优势，探索发展养生养老板块。而大悦城品牌的强势崛起，也使得中粮对商业地产行业的整合计划逐渐浮出。

　　大悦城扛旗

　　目前，大悦城地产平台包含商业、酒店、写字楼、公寓以及部分住宅。大悦城商业综合体是其中的营收主力。“一个综合体里面，商业大约在13万到25万平方米之间，一般来说我们还要配写字楼、酒店，或者公寓、住宅，60%左右可以销售，40%左右持有，持有主要是商业。”周政介绍说。

　　2014年内，位于北京、上海、天津、沈阳、烟台的6个大悦城累计销售额为 96.73亿元，同比增长19.72%，租金收入15.18亿元，同比增长19.76%。

　　与另一上市平台中粮地产全年116亿元的收入相比，单是大悦城综合体的销售已经不俗。

　　自2007年位于北京西单的第一个大悦城开业以来，8年的时间，中粮共开出6家大悦城，决策不可谓不审慎。“商业地产的开发商，是总制片、总编剧加总导演的角色，一投二三十亿，建设期三年，这是个复杂的系统工程，需要稳扎稳打。”周政强调，“从选址、设计，到招商、推广、运营，再到客户的体验，商业团队要专业、专注、专心地去整合资源，把符合定位的商户选进来，不符合定位的商户赔钱也要把它请出去，中粮的态度是要对投资负责，对消费者负责。”

　　近年来，围绕提升运营效益和提高消费体验，大量的创新出现在大悦城的营运层面：用O2O导流客群、用大数据跟踪消费，并适时调整商户。

　　“这是我们比较独有的东西，在定位上、在建筑上、在动线安排上、在商户服务上、在数据分析上，能够精准把握客户的动态和需求。”周政如此评价大悦城。

　　正是通过这样的精细运营，大悦城才异军突起，在一线城市的年轻群体中深入人心，更被业界视作商业地产的标杆之一。

　　赢家通吃

　　“稳扎稳打”的目标是什么？赢家通吃。

　　周政透露。“在自有项目运营成功的基础上，今后我们计划进行行业整合。”

　　一线和二线城市很多好位置已经被开发商拿下，但商业开业并不等于成功；很多城市的供应量比较大，存在过剩现象，周政认为，这里有大悦城的机会。“中粮有品牌、有团队、有管理模式和系统，你有好的商场、好的位置，但可能是亏损的，开业率可能不足，我们能不能合作？”周政说，“这是资产快速发展的方式。也是我们未来发展的一种模式。”

　　同时，周政也在思考，怎样使得强势的大悦城品牌，在各地带动住宅业务平台中粮地产的发展。

　　过去，由于项目定位高端、部分土地单价过高，在频繁调控的背景下，中粮地产的住宅签约销售额直到上市7年后的2013年才突破百亿。

　　而这一时期，各大房企纷纷在以30%甚至更高的复合增长率跑马圈地。

　　中粮地产无论在项目数量、还是土地储备规模上，与一线地产央企仍有较大的差距。“速度慢一点或者市场把握得差一点，可能项目就会出现亏损，最近几年，中粮的住宅地产确实有这种类似的情况，好的很好，有些不好的立马亏损。未来会有新一轮的调整。中粮也在积极操练内功，加强提升，向标杆企业学习。”

　　调整已在进行。中粮地产原本以高端住宅为主的，现在的目标是调整刚需产品比重到50%、改善型产品比重到25%-30%；实际上，中粮地产的住宅销售单价，已经由2010年2.2万元/平方米的高点稳定至1.5万元/平方米档位。

　　原本主攻的中高端产品，以及新探索的养老养生产品，力求达到约15%。

　　地产+城乡一体

　　尽管占比不高，但养生养老产品，是中粮地产嫁接集团资源，切入新型城镇化战略的新阵地。

　　其已在探索的模式是，在城市的郊区甚至远郊，建设生态小城或卫星城。有居住、有农业观光、有小型产业化。

　　一种盈利模式是，老年人买或租一套房作为第二居所，获得一个小农园自己劳作；另外一种方式是高端养老。中粮采取会员制养老模式，提供五六十平方米的养老公寓，配备医疗机构，同时与市区中心的优秀医院建立合作关系，配备一两部车急救车，24小时响应。

　　周政认为，通过这种路径，把城市和郊区融为一体，对商业和地产的发展都是很大的机会。“中粮集团在这方面有优势。一个项目的改造可能就是几平方公里。把农民安排好，让他们在居住、工作中可以获得多种收益：第一，安置的收益；第二，农地流转出来，有租金的回报；第三，工作，流转以后，可以做农场的工人；第四种收益还在探讨，未来农民可能成立一个持股会，农业园、商业街，可以让他们持一点股，每年获得一定的分红。这样城镇化进程带来的价值，农民可以分享。”

　　据了解，中粮在北京已经有类似项目处于落地过程中。

　　事事有着落 环环有控制

　　“中粮作为国有企业，在机制和激励方面，难以达到民营企业的市场化程度，但近年来，中粮集团的市场化程度越来越高，也在力求跟上市场化的激励步伐。背后的文化和机制是在助推变化和发展的，还是比较正向。”周政认为。

　　他介绍，中粮的员工尤其是大悦城的员工，我们倡导先自己做出成绩，然后我们从公司层面努力去上市、发展，带来激励机制、经营机制方面的更大的突破。“虽然目前也有一些劣势，我们有一些老习惯、老机制，人员上还不那么灵活，不能够能进能出，但实际上我们现在在这方面已经突破了，多数人是市场化的人。少数一些企业内部资历比较深、比较早的，我们也力求把合适的人放到合适的岗位。”

　　按照中粮地产酒店业务板块的考核体系，15%-20%表现优秀的员工，晋升提拔；70%-75%的合格，要鼓励；对10%-15%左右不合格的，进行动态调整，比如易岗、降级降薪。通过这样的动态调整过程，周政不断地调动团队积极性与创造力。

　　有着近20年制造业从业经验的周政，对人事和企业的优胜劣汰都保持着清醒的认知。他开玩笑时会说，做好一个项目，可能就相当于十几间包装工厂的效益。现在，他要用制造业的精神去打磨这家地产央企。“要从白热化竞争的制造业里脱颖而出，人人都是闲不了的，件件事情有着落，道道环节有控制，不通过这样的精细化管理，企业没有效率。”周政说，“我有信心把制造业精细化管理、适应市场变化、从夹缝中求生存、从生存求发展的精神，在房地产行业进一步发挥。”