中国房地产报记者 万小强 重庆报道

　　到6月中旬，房企纷纷发布前5月业绩，多数企业业绩下滑，年度目标完成率不到30%。行业寒冬已成事实。这个时候中小房企讨论更多的是“转型或者死亡”的问题，在这种情况下，新鸥鹏这个名不见经传的房企的逆势扩张动作方才让人惊讶。

　　6月初，金科集团副总裁李战洪从金科离职，加盟同在重庆的NEWOPEN(中国）企业集团（新鸥鹏集团）。而之前一年时间，重庆地产界的多位大佬陆续进入新鸥鹏集团，包括华宇总裁张为耕、东原总经理魏锂、光华集团总裁秦晓东、龙湖重庆公司总经理张雪樵，以及一名在碧桂园工作时间超过9年的高管，由于是陆续进入，并未引起业界过多关注，李战洪的加盟并高调宣称新鸥鹏“杀入全国房企20强，进入重庆前两强”的目标，才让业界猛然一惊。

　　在重庆地产界，龙湖与金科是难以撼动的双雄，其在重庆本地年销售额均超过100亿元，而排名第三名之后的房企均在30亿元左右。这样的两强争霸的局面已经持续了十多年，构成了难以撼动的重庆地产格局。如今，名不见经传的新鸥鹏集团悍然向重庆地产的“旧秩序”发起挑战，让这个夏天充满了刺激感。

　　随之，这个“挑战者”在业内企业大多出手谨慎的时候，6月12日在成都拿下4宗土地，出手“凶猛”，显示了其逆势扩张的决心。

　　这家挑战重庆地产双雄的新鸥鹏集团到底是一家什么样的企业？这家企业凭什么进入全国房企20强，进入重庆前两强？李战洪在金科正处在上升通道的时候离开金科，从重庆排名第二的金科加盟重庆排名第六的新鸥鹏集团，究竟是如何考虑的？

　　带着这些问题，中国房地产报记者来到新鸥鹏集团的总部，对李战洪进行了专访。李战洪认为，新鸥鹏不但在万科之前两年就建立了事业合伙人制，完成了“政治体制改革”，为快速发展建立了机制，而且因其教育、金融、建设、产业园区等多产业的布局而暗合了房地产行业未来多业态跨产业发展的“青铜时代”的趋势，而成为最大的潜力股，这让这家企业具备了挑战全国房企20强和超越龙湖、金科的基础。

　　来自新鸥鹏的“挑战”不同寻常之处在于，这家企业并没有以旧的模式来挑战旧秩序，而是带来了房地产与稀缺资源相结合的教育+农业+服务+地产的全新武器。这是一个新的挑战者，新的玩法，新的模式。金科时代中国房地产报：业界对你离开金科感到很惊讶。你为什么会在这个时候选择离开金科到新鸥鹏集团？

　　李战洪：一是我的职业生涯到了这样一个阶段，个人需要再选择。我在微博里面也说了，在金科，得到了职业经理人能得到的最大的肯定。第一天来到金科，金科集团董事长黄红云和高管设宴欢迎，到最后一天离开金科，金科集团从老板到高管为我设宴欢送，我得到了企业和大家的肯定，做到了善始善终。

　　中国房地产报：回顾金科时代，你如何评价自己的工作？

　　李战洪：数字上说，我进入金科的时候金科的销售规模是33亿元，我走的时候是200多亿元，6年翻了7倍。金科从一个地方企业进入到全国化发展的上市企业。这其中我是做了一些事情的。第一是企业的发展方面，在经营战略上我提出的追求在绩优稳定下的理性发展的战略，这一点对金科帮助很大。这6年当中，经过了2008年、2011年、2014年的三次市场大调整，在绩优稳定的理性发展战略之下，金科不是一味地追求规模，在出现市场调整的时候，金科的发展是很平稳的。不误读政策，不误判大势，是企业的重要能力，在过去几年金科实现弯道超车，正是这种能力的体现。

　　第二个制定了务实可行的企业区域发展战略对抗市场风险。在多次的市场周期调整当中，很多企业的战略是在一线城市和三四线城市之间来回转换，一线调控了就跑到三四线，三四线饱和了就打破脑袋回归一线。而我制定的金科区域战略是一二线城市和三四线城市协调平衡发展。一线城市和三四线城市互为补充，互相完善。这对于金科规避市场风险实现平稳发展起到了重要的作用。

　　“让自己不重要”中国房地产报：你好像说过，你到一个公司都会经历两个阶段，第一个阶段让自己很重要，第二个阶段让自己不重要。

　　李战洪：这是我做职业经理人十多年来一以贯之的哲学和工作方式，去的时候我让自己很重要，走的时候让自己不重要，让团队发挥作用。在融创如此，在金科也如此。在融创期间，我做的事情就是给团队注入DNA。在我离开融创6年之后，到现在，融创的营销能力在业内也是处于最强之列。金科的产品很强，注入品牌和营销的DNA之后，金科就变成了市场的强者。而且这是整个团队在发挥作用，在我离开金科的时候，我可以对老板说，我走了对金科不会有什么负面影响。

　　中国房地产报：怎样才能做到让自己不重要？

　　李战洪：一般职业经理人都强调自己如何如何重要。我对老板说，我骄傲的不是做了多少业绩，做了品牌，而是留下了一个团队。我的观念就是“出业绩不如出人才，出人才不如出团队”。首先，要有平静的心态，不怀功利之心。其次是你的专业能力要够强。第三，对员工的职业生涯要负责任，让他们跟着学习，能提升自己，沿着脉络成长，带好团队。如果没有这些，企业就真的会认为有你没你一样。所以，做职业经理人重要的是做到“三项修炼”：修心、修身、修术。修心和修身是在前面的，修术是放在后面的。这是我这十几年做管理的心得。我还总结了一个规律：个人在企业里很重要的企业，这个企业往往在行业里不重要。个人在企业里不重要的企业，往往这个企业在行业里就很重要。第三个是根据金行业转型下“转会”中国房地产报：但是，你在金科让自己变得不重要的时候，却到了同在重庆的新鸥鹏，这是为了让自己再一次重要么？

　　李战洪：是选择新的挑战，“走出去，是为了再一次找回自己”。从目前在房地产业务上的规模来说，新鸥鹏可以算是6年前的金科，但新鸥鹏在企业机制上、人才战略上、产业结构上非常吸引人。

　　中国房地产报：你是说事业合伙人制？

　　李战洪：这只是一个方面，还有更深刻的原因。之前我一直在思考，当前房地产行业发生了深刻的变化，50强企业越做越大，其他中小企业或者挣扎着生存，或者退出。在新的行业生态环境当中，什么样的企业具有竞争力？

　　中国房地产报：那么行业新生态环境是怎样的？

　　李战洪：当前房地产的调整符合我之前的两个判断。一是房地产行业至少还有15年的好时光。从城市化率来说，从目前实质上35%的城市化率到达75%的稳定规模，至少还有十几年时间，房地产行业的好日子还很长。另外一个判断是房地产行业不会像以前那么好混，会有三分之一活得很好，有三分之一在挣扎，还有三分之一会退出。过去说是房地产“黄金十年”，现在有人说接下来是“白银十年”，其实我认为用“青铜十年”会更准确。“黄金时代”是黄金本身值钱，拿到资源就赚钱。青铜是本身不值钱，但精雕细琢后会更值钱。所以未来的“青铜时代”对产品要求更高，资产质量优化也更重要。

　　2013年开始的这一次地产行业调整也不同于以往。地产行业的调整分两种，一种是结构性调整，一种是周期性调整。

　　2012年之前的行业调整主要是周期性的调整，有“大小年”之分，一般一年好一年差，周期性调整时企业的对策一是踩准节奏，二是等待，形势回暖很快就会来。2013年开始，房地产行业进入了结构性调整的阶段，企业单纯盖房子卖房子已经无法持续了，房地产行业在向复合型地产转型，地产与金融，地产与产业结合，商业、文化、旅游、养老、教育等，地产也从卖房子转向卖服务和综合配套，社区商业、社区服务，通过互联网、智能家居、物联网的引入，为居民提供持续不断的服务，把一次性卖房赚钱转变为持续不断地通过服务赚钱。这种形势下，企业的对策就是转型。既要把握好周期，又要加紧转型。哪个企业主动转型，产业结构更具备竞争力，哪个企业就能够活下来，并且做大。

　　“相当于完成了政治体制改革”中国房地产报：为什么这么说？

　　李战洪：先说机制。我们知道企业留住人才有三个层次的手段：薪酬留人，文化留人，机制留人。新鸥鹏是企业机制吸引人、留住人、激励人。万科今年推行事业合伙人制轰动业界，大家都说这代表了房地产企业的未来方向，其实新鸥鹏的事业合伙人制早在两年之前就推行了。新鸥鹏的老板有“钱散人聚”的企业家胸怀，能够做到分享与共赢，这种企业机制能够吸引一批人才进来。它的人才战略能让人不但来得了，而且留得下来，还有原动力。

　　打个比方，就像一个国家一样，经济体制改革到政治体制改革一步一步完成国家的改革，新鸥鹏相当于政治体制改革已经完成了，企业具备了优秀的治理机制，下一步就是战略执行。在优秀的机制之下，以人才战略和产业协同发展先行，推动整个集团走上发展的快车道。

　　中国房地产报：新鸥鹏的事业合伙人制和万科有区别吗？

　　李战洪：万科事业合伙人制是在一个上市公司股权分散的情况下推进的，主要是对外防御性，主要作用是对外防御资本对管理团队的侵蚀，其次是稳定团队，激励团队。

　　新鸥鹏更多是对内，是因老板的“钱散人聚”的事业胸怀而推动的，是由内再外，更多是达到一种更佳的企业生态治理的方式。教育+产业园+农业+地产中国房地产报：新鸥鹏凭什么能够成为旧秩序的挑战者？

　　李战洪：从产业结构上来说新鸥鹏更符合行业转型的方向。新鸥鹏企业集团下面有五个产业集团，除了地产之外，还有教育、产业园区、建设、金融，五大集团已经发展很多年，已经具备了未来房地产行业发展的趋势。

　　我归纳了一下，过去十年地产百强企业干了三件事情：全国化、规模化和上市，而未来十年，百强企业要做的三件事情：第一是市值管理，房地产金融；第二个是多业态扩张；第三个就是跨行业的产业发展。现在单一的住宅产品很难具备市场竞争力，现在土地的供应上也很少有单一的住宅产品供应，未来地产行业必须要跨行业扩张，谁在关联产业上扩张抓住先机，谁就会取得未来发展的优势。而新鸥鹏在战略上是已经做好准备的，在房地产行业的下一个周期具备了先行的优势。在大部分企业还在思考如何转型，向哪个方向上转的时候，或者是在没有想好的时候就被动转型而陷入困境的时候，新鸥鹏早已迈开了脚步。新鸥鹏最大的竞争力就在于产业复合下的多业态拓展和跨行业扩张。

　　新鸥鹏是一家有21年历史的企业，教育产业做得很大。新鸥鹏的老板是博士学位，学院派，具备很深远的战略性思维，而不是简单的机会性地做某个行业的思路。在其他企业学万科的时候，他已经办起了房地产学院和融智学院。其次，他是一个战略导向的领导者。有很强的创新意识，善于把握商机。第三个是我刚才说到的企业家胸怀。新鸥鹏的薪酬在重庆最具竞争力，人均薪酬26万元。这一次新鸥鹏找来来自重庆地产界几大龙头企业的重量级人物组成团队，就是要抓住行业发展的新的方向，弯道超车，这是一次战略性的投入。

　　产品为王，房地产行业比的是产品，而新鸥鹏的产品一点都不输于重庆一线企业并领跑。在产品力之上，新鸥鹏关联产业整合发展，将会有非常大的发展空间，相比其他企业，新鸥鹏的教育产业、农业、产业园区、医疗保健等与地产的整合发展将会发生巨大的化学反应，这方面新鸥鹏有先发优势，其他企业要做也没这么好的基础。例如，新鸥鹏可以利用自己的学校资源为业主提供教育服务。医疗方面，社区配备健康诊所，推出健康绿卡服务，搭建全国一流医院、当地三甲医院、社区医院三级复合诊疗服务体系，提升项目价值，此外，对于社会高度关注的食品安全问题，新鸥鹏将依托集团旗下现代农业板块为业主提供直供配菜和就餐服务。

　　中国房地产报：但是目前房地产市场正处在一个下行的周期，这时候新鸥鹏为什么逆势而上？

　　李战洪：你看最近5年的地产50强企业，每一个都是在大势调整之中做强的。每一次行业调整都是行业洗牌和企业脱颖而出的机会，洗牌的结果往往是市场集中度越来越高，优秀企业越做越大，所以房地产一再调控的结果是，行业出现了7个千亿企业。做好准备的企业就具备了超车的能力。按我过去十年的经验总结，那些一直认为房地产有泡沫的企业，不具备可持续发展能力，相反，那些不认为房地产有泡沫的企业，越来越强大。对企业来说，是下行通道做品牌，上行通道做利润，行业走下坡路的时候，企业品牌要走上坡路。

　　中国房地产报：目标是什么？

　　李战洪：目前新鸥鹏在地产领域排名重庆区域6强，全国排名第65位。3~5年内的目标，第一是成功上市，第二是进入全国房地产企业20强，快速全国化布局、规模化发展。在重庆地区，则要做到区域前两强的位置。

　　中国房地产报：为什么是前两强，而不是三强？

　　李战洪：因为重庆前两名的市场占有率已经把后面的企业远远甩在后面。前两强在重庆都是百亿的规模，而第三名就只有30多亿的规模。所以，我们认为进入前三名并没有太大意义，在规模上与现在相比并没有质的变化，因此不是我们的目标，我们一定是要进入前两强。

　　中国房地产报：通过什么样的路径来达到这个目标？

　　李战洪：“立足西部，开拓华北，挺进中原”是新鸥鹏的重要发展战略。在重庆主要在主城拓展，同时利用渝派地产的优势，进行全国化扩张，重点关注华北、华中和西部地区，多产业业态协同发展。NEWOPEN（中国）企业集团（新鸥鹏集团）未来五年内，以“三条路径”寻求发展：第一个路径是“双规”：规模化、规范化发展。第二个路径是抓好两个市场：资本市场和销售市场，市场做大的同时要上市，打通资本市场。第三个路径就是关联发展，利用新鸥鹏集团的多产业优势进行关联发展。新鸥鹏将重点打造包括教育、医疗、商业配套、交通等在内的复合型功能性社区“OPEN社区”。

　　中国房地产报：你在新鸥鹏的职责是什么？

　　李战洪：我到新鸥鹏是做企业集团层面的副总裁，负责对企业集团下面的板块进行管理和整合，一个是产业链的整合，第二个是企业集团的品牌落地，第三个是地产集团的全国化布局、土地和项目的异地拓展。科的资金和实力，制定了深耕大重庆的“1030”战略。巩固了在重庆的大本营，巩固了金科的基础。目前金科重庆公司的销售规模110亿元（2013年排名重庆第一），对金科的整个业绩起到了定海神针的作用，成为金科全国化发展的稳固的大后方。其后从“1030”的大重庆战略到“1060”的大西部战略，企业发展深深受益于这个战略。

　　第四个是树立了金科的企业品牌、领袖品牌、产品品牌和文化品牌。其中我一手做企业，一手做文化，做了“金科邻里文化”这个文化品牌。影响了50万金科社区居民，乃至于影响了城市的文化，在32个城市得到了认可。这是我做的事情给金科沉淀下来的东西。同时这也是对城市的贡献，对文化建设的贡献。

　　第五个，为金科培养和准备了一个三四百亿规模的企业营销团队。培养了团队的体系能力、系统能力和作为一个成熟的大型地产企业的打法。

　　第六个，着力推动渝派地产在全国的影响力，推动了渝派地产的全国化发展。渝派地产是我首提和推广的。这算是我对整个重庆地产界的贡献吧。