在京东的竞争压力下，传统家电销售商纷纷加速互联网化转型。而京东自己也在摸索发展之路，其电商战略是否值得效仿?
便利店价值几何
夏惊鸣：京东和一万家便利店合作的主要价值不在于增加销售品类，将来主要有两个效果：一是强化入口，顾客可以上京东查周边有哪个便利店，然后叫便利店送货。第二，未来可能在微物流上发生作用。主干物流很容易分享规模，恰恰是最后一公里末梢开始分流，这时成本加大。这样就解决了最后一公里的问题。
苗兆光：一万家便利店的问题，我不看好。第一，便利店有自己的业务，有自己的战略诉求，两者在战略上很难取得一致性。第二，要整合便利店的业务很难。京东是以低价制胜，但与便利店的合作并未降低成本。第三，现在京东的品类上升非常快，又引入了生鲜冷链。如果再整合便利店的业务，品类又进一步扩张了。扩一个品类，就扩大规模。将来京东不一定能整合到一起。
施炜：京东这样一直扩充品类我也不是很赞同。我认为，京东要保留自己强势的东西，比如原来起家的数码、家电;其它东西，像天猫一样做平台集成品牌店。现在大的厂家都在和天猫合作制约京东，竞争结构很复杂。
苗兆光：京东和便利店合作可能会影响现金流。刘强东自建物流其中一个目的就是控制回款，京东80%的交易是货到付款，回款能够马上到账。如果将来送货是交给便利店，回款周期拉长，那它的现金流是一个难题。
京东入口优势难保?
施炜：京东通过巨额的股本融资吸引流量，形成了一批顾客基础，在消费者心里已经产生了“要购物上京东”的观念。苏宁和国美相对入口很脆弱，不易记。
京东靠价格抢占了入口，但价格可能会出现问题。第一，京东通过股权融资、流量融资在美国上市，股东就要看业绩。如果老是亏损，就融不到资，就要回归正常经营，价格就要上浮。第二，来自供应商的制约。老是低价卖，供应商就不供货了。
苗兆光：关于入口问题。第一，自我的入口，只要是能满足基本需求都可以做入口，比如手机，将来京东的终端也好，易购的终端也好，都应该有自我入口的能力。从入口吸引力上，我不认为京东有多大的领先优势，2012年易购的销量大约是200多亿，京东是400多亿。差200多亿。到了2013年，京东号称1000亿，有400多亿是第三方交易额。淘宝2012年就过万亿了。这个体量上，就谈入口优势，有点早。
第二，外部的入口如何整合?腾讯来了，对京东是利好。淘宝入口能力很强，用第三方入口导入流量，整合了天猫、微博(包括陌陌)这样的一堆入口，生态链稳定。
施炜：厂家群体会集合起来变成一个入口，现在基本上是天猫在集合它们，TCL、创维都去天猫开店。以后如果变成“要买正牌家电上天猫”，那对京东就是巨大的威胁。
京东要提供除价格以外的其它价值，如顾客体验。在一二线市场，京东通过低价拉拢消费者，几年后，随着成本趋平，消费者就会流失。而三四级市场是熟人经济，对服务比较依赖。当年苏宁国美难下去，现在京东也同样难下去。
苗兆光：京东在零售环节里能左右的是顾客体验，买前体验和买后体验，买前体验是在场景营造的，买后体验就是快和服务;在经营环节，主要是在物流和仓储价值链上对成本的控制;对供应商端，就是接近客户，用它掌握的客户需求，引导供应商的资源配置和产品方向。
这三点恰恰是京东在做的。不过，买前体验有变差的趋势。京东陷入一个悖论之中，自营部分体验好但不赚钱，第三方进驻盈利好但体验差。在物流方面，京东做物流是正确的，但是它没有找到规模和业务的平衡点。在大数据处理上的技术能力，对前端的引导不够。这三点都是它最初想到的，但是它在偏移。
编织物流网 打造平台战略
苗兆光：京东是个商业支撑的公司。通过分析它的盈利结构，我们发现，它是靠掠夺产业链来做的。
京东近年所有的投资都在物流上。想要线上代替线下，需要满足两个条件，一是极速物流，购买人群一定要集中。京东如果做不到当天交货，线上就无法替代线下。二是无条件退货。京东的体验非常好，只要客户退货，就把钱提前退还。但是它是在用客户压榨供应链的利益，跟当年的传统家电零售商是一个逻辑。这样的情况下，它在供应链上的地位就不能长久，也不利于上市后的发展。
夏惊鸣：我认为刘强东投资物流非常正确。当我们把门店搬到网上，供应链最主要的成本就是在物流系统上。而且，网上很容易复制。比如打车软件这个网上平台，投几个亿免费，网上的入口就形成了。恰恰是网下不容易复制，也就是越难做的事越难复制。
苗兆光：物流的确是京东目前为止成功的一个关键要素。所有的电商自营都很难赚钱，京东自营也只有5%的毛利，于是京东搭建平台引进第三方。现在京东自建物流，将来第三方的加盟商遍布全国，京东要自己建成一个物流网，能否取得采购资源和物流的一致是个大难点。
夏惊鸣：目前来看京东的物流成本高，但这是个过程问题。京东平台已形成，物流网络也编起来，现在就是要不断地上规模，因为它把物流网、供应链建起来后，如果规模上不去，信息化、现代化成本就很高。未来趋势是以“入口”和供应链效应提升为核心。它要在未来达到之前，把供应链效应提升。京东不断在建物流，和便利店结盟，恰恰是在打造它的供应链效应。
只要平台形成，供应链效率提升，至于平台销售商品的品类是较容易的事情。将来，京东可能会成为亚马逊的类型，通过服务赚钱，也可能是天猫的类型，提供一个品牌店的交易市场。
苏宁：转型云商战略难免纠结
互联网还未能为零售业带来足够稳定的形态之际，苏宁战略转型云商。重线上还是重线下?在两难抉择中，苏宁再次陷入战略迷局。
并重战略失误
应以线下人群为主
施炜：苏宁遭遇了京东以低价抢占市场份额的挑战，其态度是高调迎战京东，并把自己定位为云商。苏宁介入电商有两大优势：一是线下优势，全国数以千计的门店可以增加顾客体验;二是物流体系发达。
苏宁的电商战略线上线下并重。在具体的策略上，苏宁最大的特点是线上线下同价，业内对此争议较大。苏宁可能想以线上线下同样便宜的价格吸引消费者来线下。在线上迎战京东，线下分流购买量。但是在客观上来看，这种双渠道、同价格正面迎战的战略组合出现了问题：
第一，在面对如电商冲击、厂家自建专卖店体系等并不乐观的现实条件下，苏宁线下实体店自身需要调整。然而现在苏宁将重心转移至电商，恐怕没有精力去调整线下，线下实体店容易衰退。
第二，苏宁线上价格在京东的引领下已经压得非常低，如果线上线下同价，毛利率急剧下降，那线下的营运成本无法覆盖。
第三，由于毛利变低，苏宁要求代理商、上游供应商让利，有些供应商出于成本考虑无法再让利，有些供应商不依赖苏宁渠道的强势品牌也不愿意让利。
从核心竞争力上来说，同时做线上线下很难，苏宁必须做出选择。我建议，苏宁要切实做好实体店转型，通过调整收缩实现转型，对实体店本身的经营形态做认真的研究。把线上业务变成一个细分市场业务，针对年轻人的大众化产品。另外，不能追求绝对的线上线下同价。苏宁线上的店可以通过O2O的手段和线下联系在一起，同时理顺线上线下价格体系，获得供应商的支持。
线上线下互动
无须整合
苗兆光：将来家电产品流通的业态将更多地取决于这些流通商巨头之间的博弈。未来的格局我们不得而知，但现在博弈的结果会影响未来的局面。现在是京东在主导，如果线上流通能够成功，苏宁效仿，则问题会较大。将来，制造商会试图控制这个价值链。如果苏宁改变策略，或许机会更大。现在整个业态都在改变，流通商也亟待转型，苏宁太急躁了。
五六十年代，国外零售业态发生了一次巨变。当时，家电在百货里成为销售主流。有很多百货没跟进这一战略，就连最大的百货——梅西百货也未介入家电销售。而之前在百货业排名较靠后的美国布鲁宁戴尔跟进，它把家电作为百货里卖的主要东西，因此迅速崛起。这时，梅西百货选择退出百货业，专心做熟悉的高端细分市场。等到了七十年代弄清楚家电对百货的影响时，梅西百货并购了布鲁宁戴尔，依然保持行业老大。
我想，目前为止，国美的策略是对的。互联网给零售业带来的不是稳态，国美是找的自己的厚利市场。只要它保证利润往上走，获得足够的利润，到业态稳定的时候买一个就行了。
苏宁当年跟国美竞争最激烈时，国美通过流量绑架内容。苏宁靠改善物流、内涵式的抓服务干掉了国美。刘强东的线上策略和国美的模式是一样的，但是苏宁的成功经验没有复制在电商上。
苏宁最好的办法是把线上单独拿出来做，先覆盖大城市;实体店按照三四级市场的逻辑布局。二者互动，不要整合。然后把退出来的物流能力给线上，骨干物流可以共享，真正不能共享的是最后一公里。如果它解决了这个问题，就摆脱了京东的逻辑。
夏惊鸣：苏宁向电商转型不是太急躁，而是慢了。苏宁转型是有优势的，第一是实力雄厚，京东用的是股东的钱，苏宁既可以用自己赚的钱，也可以用股东的钱。第二是，中国零售业是个资源零售商，卖资源来赚钱，包括进店费、广告费、促销费等，但是真正供应链的能力没有完全形成，苏宁的供应链相对来说做得比较好。
低价销售
谁能笑到最后
施炜：苏宁苦恼的是，电商的游戏规则是京东定的，京东亏着卖的时候，苏宁要跟京东就很难。京东采取的是通过流量融资，融完资以后又可以发展几年，吸引更多消费者，然后变化商业模式，比如做金融和服务。如果苏宁不跟，京东进程就加快;要是跟，就冲击了自己的实体店，利润率下滑。我的想法是苏宁还是要发挥实体店的优势，线上业务不要全跟，选择细分市场。
苗兆光：京东的价格只在某些品种上有优势，厂家已经吸取了当年跟国美的教训。其实苏宁想的不是这两者如何整合，苏宁线上是要打京东，线下要打传统业态实体店。
对传统业态的消费者，只要苏宁价格便宜、服务好、物流好，消费者就不会到别的地方买。总是有一部分人不会迁移到新的业态下。苏宁要做的是如何把老业务做到利润最大化，苏宁只要线下做出足够的利润，线上就不必担心。我认为走细分是一个思路。京东模式不是一个长期可持续的模式。
夏惊鸣：苏宁未来一定是以网上为主。第一，门店的形态在发生变化。门店搬到网上去，成本一定比在市区、郊区便宜得多。如果别人把店都搬到网上去，你还在城市，成本就比别人高。
施炜：苏宁只要到网上去，就要执行京东亏损规则。我不认为线上是无限扩张。第一，从体验的角度，很多产品物理空间的体验是不能替代的;第二，线上的运营成本未必比线下低。而且有的厂家算过账，如果批量大的话，从传统渠道卖家电的物流费用是低于京东的。
夏惊鸣：利润下滑是转型成本，也是为赢在未来做投资。移动互联网只是把门店搬到了网上，对苏宁来说，本质还是供应链效应的问题。