作者 威廉·科恩 (威廉·科恩：芝加哥大学管理学博士，美国图尔罗国际大学工商管理专业教授、领导艺术研究所所长;著有《领导者的艺术》、《跟德鲁克学管理》，《跟德鲁克学营销》等。)

　　营销与销售的非互补性与对立性。营销属于较高的战略层面，而销售属于较低的策略层面，战略比策略更重要

　　早在30多年前的一天晚上，德鲁克就曾在课堂上对他的博士生们称：“每个人都知道营销与销售是不一样的，但很少有人明白营销与销售不一定是互补的，甚至有可能是对立的。”但直到今天，在商业社会中，企业管理者仍然普遍在实践中把这两个概念混淆在了一起。

　　一个极端的现象是：很多公司都没有设立营销部门，他们在同政府打交道时竭力避免在头衔中使用“销售”或“营销”之类的字眼，在这些公司里，销售经理往往被冠以“项目开发经理”之类的头衔，以免给人留下本企业总是见人就销售商品的印象，就像很多保险销售员都自称是寿险顾问。另一些公司虽然设立了销售部，但为了听起来显得比较高端，便把销售部改为营销部，尽管每个人都知道这个部门的实际职能就是售卖某种东西。

　　虽然营销与销售之间的区别算不上多么高尖端的知识，工商管理学的本科生在考卷上都能够清晰解释销售与营销的概念，但即便那些经验丰富的、打算去大学攻读博士学位的企业高管也未必能明白二者之间的不同，更不明白什么时候该用营销，什么时候该用销售。

　　不败之败

　　传奇式的营销专家科斯曼说过这样一个例子：他的销售额曾经非常高，但这种特别高的销售额几乎让他破产。这个故事可以让大家明白：为什么德鲁克会说“销售与营销未必是互补的”?

　　科斯曼曾经购买过一个奇妙的产品的所有权：一种能训练幼儿养成如厕习惯的音乐感应器。当它感应到了尿液时，会播放孩子喜欢的音乐。科斯曼用自己的孩子做试验，发现百分之百有效，简直太完美了。 科斯曼对这个产品投入了极大的热情，立刻着手生产、写广告、招聘销售员、促销等活动。市场对这个产品也表现出了极大的兴趣，在投产之前就接到了大量订单。

　　但有一天，他的热情突然间消散了，因为一个儿童心理学家在商店看到这个感应器后，给科斯曼打了电话：这个音乐感应器的确非常奏效，但问题是，它的效果太好了，如厕这个行为已经与音乐联系起来了，形成了条件反射，这可能会产生非常严重的后果——可以想象：当孩子们成年之后，这种条件反射会产生什么样的后果?只要他们听到这种音乐，就会自然而然地产生如厕的冲动。

　　科斯曼请教了其他一些心理学家，确认了最先打电话的那位心理学家所说的话。该产品的销售工作的确非常成功，但如果继续成功下去，恐怕之前使用过这个音乐感应器的人会把科斯曼告上法庭，他可能就会面临破产的风险。

　　销量越多，销售越成功，他被起诉的可能性就越大。这个案例印证了“销售与营销未必是互补的，甚至可能发生抵触关系”的观点，也表明了另一个事实：营销属于较高的战略层面，而销售属于较低的策略层面，战略比策略更重要。

　　资源错配

　　曾经是一位将军、在西尔斯公司的巅峰时期担任过CE0的罗伯特·伍德说过：“从某个层面来讲，商业就像战争，如果大战略是正确的，即使犯一些小的战略失误，也不妨碍成功。”这句话反过来讲就是：如果战略错了，即使策略是正确的，最后也成功不了。很不幸，印证后一句话的案例，比印证前一句话的要多得多!

　　但至今仍有很多人抱有“搞好销售能弥补拙劣的营销”的错误思想，而且这种思想不仅存在于企业实践中，也存在于学术领域。

　　没有销售，业务就无法开展，因此销售的重要性是无可否认的，于是，便有些人据此认为：如果销售工作做得非常有效，就能自动弥补拙劣的营销战略。几年前一位顶级大学的教授还在某杂志上发表过一篇持有这种观点的文章。这种观点当然是不正确的：如果销售工作做得足够好，的确可能带来很高的销售额，即便营销战略存在瑕疵也不影响。但销售额有误导性和迷惑性，因为销售额可能掩盖一些重大的问题，而这些问题可能会在未来导致不良结果，音乐感应器就说明了这个问题。

　　而且如果存在战略层面的问题，销售额越高，反而会导致资源的进一步错配，让营销者把资源投向无法创造客户的战略上。

　　经常听说这样的事，说的是某某销售员非常成功，居然能把任何东西销售给任何人。比如经常听到的就是把冰箱卖给爱斯基摩人，把拐棍卖给腿脚好的，把自行车卖给腿脚不好的……再比如把木梳卖给和尚。假如说我们有一个超级销售团队，能完成一些看似不可能之事，开拓根本不可能开拓的目标市场，那么他们的成功可能会导致我们认为整体战略是正确的，而实际上这个整体战略有可能是错误的。

　　可以反过来设想：如果战略是正确的，如果目标市场定位准确，那么同样的销售团队可能会付出较少的努力、利用较少的资源就能创造出比现在高出两倍的销售业绩。

　　任何策略只是整体战略的组成元素，不等于整体性的营销战略，所以某一个策略的成功并不等于整体营销的成功。广告、促销(打折、特价等)、定价或者挑选营销渠道等任何一项工作做得好，都不一定能带来最终的成功，甚至有可能使你陷入麻烦。它们不一定对整体战略形成有益的补充，甚至有可能危害到整体战略。

　　因此，我们永远必须从战略层面考虑目标市场。那么我们应该如何做呢?这至少需要明白以下两个关键点： 1.在战略和策略之间，前者是第一位的， 战略决定策略;2.战略与策略之间，应该实现互补，甚至相互促进。

　　战略与策略：决定与被决定

　　任何一位西方管理学大师，在给创业者或者企业家建议时的第一句话，往往都是：“首先要决定你的业务是什么。” 用中国的古话讲就是：纲举目张。反过来说，就是南辕北辙。

　　所以德鲁克认为：所有业务的目的都是为了创造客户。基于这一点，由于战略和营销都是创造客户的手段，因此一些人把二者都称为“业务模式”，这使得营销者很容易把策略当成战略，其结果是很危险的。如果这个策略失败了，他很快就会发现自己深深地陷入了麻烦之中。这就是索林卓公司(Solyndra)曾犯过的错误。

　　索林卓公司的业务是制造、销售一种新型太阳能电池板，它是圆柱形、水平安装，设计非常紧凑。与传统太阳能电池板相比，能覆盖的屋顶面积更大，发电量更多，而且无须移动就能完成发电流程。

　　但问题在于该公司的战略其实只是一个策略，即基于材料、设计和技术等方面的优势而采取一种低价策略。公司刚刚成立之际，与传统电池板相比，其价格的确比较低。但过了几年，传统电池板的价格大幅跳水，这既有政府补贴的原因，也因为传统电池的产量越来越高，形成了规模效应，这导致索林卓的价格优势荡然无存。

　　2009年，美国能源部向索林卓公司提供了高达5亿多美元的贷款担保，不久之后奥巴马总统甚至参观了该公司并拍照留念。其实，当时白宫的国家经济委员会主任萨默斯和财长盖特纳都不建议他这么做，因为他们都意识到了该公司的战略缺陷。

　　2011年7月，索林卓公司的高管们还笑容满面地宣布他们的销售额翻了一番，但仅过了两个月，该公司就宣告破产了。美国纳税人沦为了最大输家，公司高管集体耸肩，说：“不是我们的错，是市场的错。老式太阳能板的价格降得太多了。”

　　索林卓的营销战略其实是以低价为基础的策略。从一开始，不用仔细观察，就知道该公司是多么容易出现问题。因此营销者必须首先认真思考战略，然后才能制定相应的策略来落实战略。

　　在经济大萧条期间，宝洁公司总裁的理查德·杜普利意识到：经济再不景气，多数客户仍然会购买一些生活必需品，而且他发现竞争对手纷纷开始削减广告费用。于是他顶着团队的压力提出战略：当股东纷纷要求削减广告等方面的预算时，杜普利却反其道而行之，加大并购、研发和广告的支出。

　　在确定这个大胆的战略后，杜普利才精心策划实施了实现此营销战略的具体策略。例如宝洁对广播的利用非常有创意，每推出一个新产品，都会赞助一个广播节目。宝洁将Oxydol洗衣粉植入广播节目 《玛·珀金斯》，产品定位是让白衣服更白，有颜色的衣服更亮。每次节目一开始，主持人就会宣布这期节目是由宝洁公司赞助的，这种开场白几乎成了美国类似节目的惯例，以至于英语里出现了一个新词叫“肥皂剧”。

　　策略之间：互补与促进

　　销售与营销可能不是互补的，但好策略之间却不仅能互补，而且可以相互促进。也就是说，好的策略叠加在一起，整体作用肯定大于个别策略的作用。在大萧条期间，宝洁公司同时注重产品策略与广告策略，这两个策略都很奏效，相互促进(当时，宝洁的Oxydel洗衣粉的确好于其他公司的同类产品)。斯沃琪手表的案例也证明了好策略之间是应该相互促进的。

　　长期以来，斯沃琪一直是手表行业的标杆，但后来随着日本手表行业的崛起，西铁城和精工等品牌对斯沃琪构成的挑战越来越大。这些手表的价格优势，几乎已令斯沃琪没有什么还手之力。

　　到了1983年，瑞士斯沃琪集团开始采取反制措施。通过不断改进设计方案和制造技术，几乎将手表零部件数量减少了一半，把价格降低80%，重新推出了入门级的指针式手表。除了产品创新之外，他们还采取了其他策略，比如，大胆采用新的设计风格，让斯沃琪手表成为一种时尚。因为当时算得上时尚名表的，都是价格高昂的、配有珠宝的手表，所以斯沃琪这个策略着实比较大胆。他们还采取了正确的促销措施来宣传他们的创新成果，营销渠道只局限于时尚用品店。接着，该集团又推出了面向家庭的家用手表，很快就成功打开了销路。

　　但尽管好的产品策略与促销策略之间的互补与促进，可以卖出更多的手表，却叠加不出好的营销战略。正如你用全天下最好的广告、用最好的促销员，也不可能一直让和尚买你的那些最好的梳子……