也许很少有人会知道，华堂是7-ELEVEN曾经的母公司。

　　这家承受了半个世纪考验的零售巨头，如今与7-ELEVEN同隶属于新成立的控股公司“7&I控股”，依然维护着其日本最大及世界第五大的零售企业的名誉。

　　为什么华堂能屹立50年不倒?边见敏江或许是最有资格回答的人。

　　如今的边见敏江就职于东京大学研究生院经济学研究系，在东京大学制造经营研究中心担任特约研究员，在这之前，他是华堂的公事株式会社的常务董事，华堂50年经营体系的直接设计者。

　　在一定程度上，可以说，华堂就是边见敏江一手带大的孩子。

　　“1960年入职后，我一直负责经营企划、经营体系开发等工作，具体说来就是负责经营理念、哲学——经营战略——组织设计——监督管理和设计开发体制以及实行相关资源等工作，多年未曾有任何调动。”

　　从华堂退休之后，边见敏江开始回忆自己在华堂的岁月，以及这家零售巨头的成长路程。他在思考为什么7-ELEVEN能成为全球最大便利店?为什么华堂分店的销售额年增幅达150%?

　　《华堂经营力》一书的出版，恰恰正是边见敏江对上述问题的一个最好的回答。

　　在书中，边见敏江详细地再现了华堂的管理体系、会计体系等诸多细节，展现了华堂经历了半个多世纪风雨沉淀下来的经营理念。

　　当然，边见敏江想要展现给读者的，并不是如何才能迅速寻找到一条省事又有效的经营路线。

　　“对于妄图寻找一条省事又有效的经营路线的人，此书恐怕很难满足您的需求。”

　　“我希望诸位读者朋友阅读过此书之后，能够学习到那种跨越时代、经久不衰的体系制度的精妙之处;希望你们能够真实地感受到彻底的构建、维持、进化这种虽然质朴却能够真正引领企业发展的体系的重要性;也希望大家在阅读过本书的诸多资料之后，能够真正理解‘细节决定成败’这句话的含义。”

　　组织变革从未停止

　　华堂如何在激烈的零售业中脱颖而出?在边见敏江看来，这很大程度上得益于其从1961年到2005年之间的六次重大经营组织体系变革。

　　边见敏江是前五次变革方针的直接制定者，对于华堂的变革文化，他有着最深的体会。

　　“华堂几乎每年都会进行组织变革，想要应对不断变化的经营环境，就需要对组织进行变革。”

　　因为常年保持组织变动，华堂甚至被称为“变动洋华堂”，虽然这是一种略带戏谑的说法，但在边见敏江看来，这恰恰是华堂的骄傲，也是华堂之所以一直领先于其他零售企业的原因之一。

　　“例如业务改革这类措施，在很多企业中，2—3年便会结束，但是华堂不同，改革经历了28年之久，现在依然进行着，这是将业务改革作为持续发展战略组成部分的结果。”

　　在《华堂经营力》一书中，边见敏江详细列举了华堂六次变革的制度设计细节，以及华堂为什么要进行这六次变革的原因。

　　在他看来，华堂的这六次变革，并不是一时兴起所致，都是为了适应时代的变化而做出的变革。

　　从成立之初的面向连锁商店展开的组织变革，到企业发展中期针对集团管理的“经营管理的革新”，再到新世纪面对新形势向纯粹持股公司转变的组织变革，都是华堂在面对外部环境变化的情势下做出的最正确的反应。

　　除了适应时代形势的变化，设立满足顾客需求的组织体制，也是华堂开展组织改革的一贯方针。

　　“华堂组织体系改革的目标，是将权限和责任转让到组织的下级阶层。为了能够让顾客得到梦寐以求的商品，每一位员工都应该行动起来，设立相应的组织体系，并以此成为华堂的核心竞争力。”

　　不过，将权限和责任转让到组织的下级阶层并不是让每一位从业人员按照自己的喜好随意行动，这不是所谓的组织的行为模式。

　　“作为将华堂组织统一起来的力量，需要活用经营体系，也就是说，需要很好地掌握将目标进行分化的经营组织和强力统一到一起的经营体系之间的平衡，华堂在明确满足顾客需求的同时，坚持以此为方针作为组织整体的行动指南。”

　　为了达到这一目标，华堂学习了诸多日本成功企业的组织体系管理经验，同时在学习他人经验的过程中不断变革。

　　在店铺数量还不到20家的时候，华堂就引进了细分商品事业部。除去对松下企业管理的研究之外，华堂还研究了日本国内其他企业的事业部机制，例如很多以京瓷株式会社分职事业部为基础的事例。

　　“这些企业同华堂共有的特征便是为了灵活、有弹性地应对顾客的需求，不断坚持尝试，因此我们才需要强调将经营理念和哲学渗透到公司各个方面的重要性。”

　　财务健康才是正道

　　除了不间断的组织变革之外，在边见敏江看来，维持华堂健康成长的，还有其始终未曾改变过的、不断追求的经营品质的提高。“追求经营品质，并非是追求规模，或是通过销售额来评价业绩，而是在谋求财务的健全性、安定性的同时，追求利润率的提高。”

　　在《华堂经营力》一书中，边见敏江如此写道：“时至今日，我仍然确信华堂在财务政策方面非常出众。”

　　当然，华堂财务政策方面的出众，也很容易让外界误以为公司只是忙着储备资金，在边见敏江看来，这是错误的理解。

　　边见敏江在书中分析，“譬如我们执行的现金采购策略，就是为了不给供应商增加负担，尽早支付，可以采购到品质优良、价格低廉的商品。而为了使企业拥有充足的现金流，财务的健全与稳定是必不可少的。”

　　也因此，在制定早期的华堂经营管理体系时，边见敏江最先想到的便是分商品损益计算制度，“这个体系最初是1967年在一家店中开始实施，分为8种类对最终利润进行掌握。”

　　对现金流的安全性的控制，充斥着整个华堂的经营体系，譬如对开设分店的控制、租金控制、慎重对待投资等等。

　　边见敏江把这些称为华堂的成长管理，“华堂自创立以来就非常重视‘经营品质’的成长，相反，极力抑制量性扩大。”

　　“为了企业的持续性发展，‘恰当的成长’才是华堂发展的核心。不把精力放在过度的投资、分店竞争，在市场中确保能够维持生命力的地位，我认为维持这样的成长速度方是上策。”

　　在《华堂经营力》一书中，边见敏江细致地解读了恰当的成长给华堂带来的诸多好处，以及如何才能提高利润、保证充足现金流等诸多组织体系设计。在他看来，这是华堂得以屹立不倒的最大法宝。

　　“对金钱的尊重便是对劳动者的尊重，以及对土地所有者的尊重，通过这些，华堂在泡沫经济时期坚守不进行土地或者股票方面的投机交易，从而在泡沫破裂后得以保存。”

　　三位一体的营销哲学

　　2005年，华堂对经营组织体系做出了第六次大的变革，这也是迄今为止的最后一次大变革，彼时的边见敏江虽然已经离开华堂，但依然关注着华堂的动向。

　　在他看来，这次变革是华堂为应对信息化社会所做出的一项伟大的变革。

　　在书中，边见敏江对于在信息化浪潮中的零售业做出了自己独特的解读。

　　“人们会错误地认为，在信息化社会中，管理体系或者网络才是占主导的因素，而实际上，对于‘人’的尊重，才是信息化社会的首要特征。”

　　边见敏江分析，以前，企业和消费者之间在信息上的差距使得两者形成从属关系，一面产生了权威，一面衍生了权力。但在现代社会中，这种关系已经瓦解，有时甚至出现了相反的情形。

　　“无论是权威还是权力，都需要优先考虑消费者的利益。”而这正是引导第二次零售业革命的真正的消费者哲学。

　　针对信息化社会的特征，边见敏江在书中提出了零售业三位一体的营销哲学，而这正是华堂此次经营组织体系变革的重点。

　　“在信息化社会中，使用最先进的信息技术探索消费者需求的变化，刺激消费者的需求，然后再回过头来检验所做投入是否正确，这就需要‘科学化’的体系来运行。”

　　所谓“科学化”的要素，是计划将过剩的库存和机会的损失同时降低到最小，“在实施这种效率性流通体系的同时，值得注意的是，种类管理、店铺内促销活动等效果性的市场运营体系也是不可缺少的，这便是三位一体的市场营销”。

　　当然，边见敏江在书中并没有给出一个具体的组织变革方案，正如他在本书序言中所写：他更希望读者通过本书看到变革的魅力。

　　“在零售业的现场经营管理体系中，能够超越时间、场所、产业、企业的限制，将经营理念、经营哲学和经营管理体系以及管理会计紧密结合在一起，这便是我想要举证并展示给读者的。”

　　“在中国、印度这类发展中国家中，我们还有很大的发展空间，希望企业家们能够从草创初期就对经营管理体系的构建投入足够的精力。”