国际管理学会终身院士暨前主席、复旦大学管理学院首届国际顾问委员会委员陈明哲
    
    9月底，加拿大保险公司枫信金融控股公司——Fairfax Financial Holdings 以每股9美元、总价47亿美元的价格与黑莓签署了收购意向书，从此黑莓将走向私有化。就在此20天前，微软宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务。
    为什么这样红极一时的有创新精神、有进取精神的企业也会落入被收购的命运？
    “诺基亚、黑莓的失败也在于‘卡’在没有意识到生态系统的变化，转型太慢，当大环境一变，无力再作调整。”国际管理学会终身院士暨前主席、复旦大学管理学院首届国际顾问委员会委员陈明哲在复旦大学管理学院的国际顾问委员会成立仪式后，对《第一财经日报》表示，企业的战略规划，不应只是以我为主，更要敏锐关注到行业生态变化而动态调整，特别是当现在不仅仅是企业竞争，更是平台竞争的时代。
    从生态系统出发
    2007年，诺基亚依然是雄踞手机市场的王者。iPhone的横空出世让人隐约看到了移动互联网大幕开启，然而诺基亚的高管却断言“苹果在手机市场不会成为一个强有力的对手”。
    行业生态系统发生变化时，诺基亚对塞班系统依然恋恋不舍、超级机型推出缓慢，生态链上的开发者加速逃离。
    对行业趋势的判断，是企业的最高战略。陈明哲表示，通常企业制定战略，往往会把战略本身绝对化，就是制定自己的战略，并按照自己的方式去运作。
    现在企业考虑战略，不应该仅仅从自己的角度，而是要从企业的生态系统出发。后者通常会跨越多个行业，包括公司与公司之间的竞争与合作，也有上下游之间的整合。“应该考虑到在生态系统中扮演怎样的角色，企业战略的思维和规划应该更广，不是只从一个产业来考虑。”
    要么选对平台，要么成为平台的颠覆者。陈明哲说，最理想的状况是，企业能够利用破坏性的技术或新产品或新的商业模式，越过直接竞争对手，从本质上改变竞争规则。当然，后者更难。
    苹果虽然现在很成功，但是在其成长期里，一直被美国管理学院当作负面教材。陈明哲说，苹果早期MAC产品虽然很成功，但是这种优势并没有转化为公司优势和成功，不过，苹果最大的优势在于“精一”，非常专注于客户的需求，当然这与乔布斯有很大的关系，创造价值、引导客户，所以后来苹果又开发出iPhone等产品，逐渐获得公司的整体成功。
    平台竞争时代
    “现在很多行业，已经不是单个公司与公司的竞争，而是平台与平台的竞争，就像上述高科技领域，系统与系统之间的竞争。”陈明哲将这种平台之间的竞争，调侃地称作“打群架的时代”。
    航空业的竞争也是如此，陈明哲举例说，航空业正从企业与企业之间转变为联盟与联盟之间。在与自己势均力敌，希望打破令人窒息的平衡，使竞争筹码发生变化时，航空公司向更强的对手靠拢，借力也许不失为一种好方法。
    目前天合联盟、星空联盟及寰宇一家三大航空联盟已占据全球航空业约八成市场份额，联盟成员之间共同分享产品、服务和相关权益等吸引了大部分航空公司加盟。
    以中国航空业为例，南航和国航分别加入了世界航空三大联盟的天合联盟和星空联盟。 加入网络型联盟后，利用这个战略联盟网络的资源，进而以战略联盟网络为竞争主体，参与到与另一个战略联盟网络的竞争中去，更可借联盟之力参与全球竞争了。
    对于企业来说，航空联盟带来的经济利益是十分显著的。由于参加了“星空联盟”，美国联合航空公司的经营收入在1998年增加了2亿多美元，约相当于该公司当年营业额的1.5％，同时还节省了近2000万美元的开支。法国航空公司于1996年10月与美国三角航空公司签订了代码共享协议，仅此一项就使法航在一年内增加了7亿法郎的收入，并减少了3亿法郎的开支。
    当然关键在于，“企业选择平台也要有自己的判断，押对宝。”陈明哲说，当年诺基亚智能手机选择Windows系统，虽然在该系统销量第一，但整体销量与iOS、安卓系统的竞争对手相比却相形见绌。“企业要判断3~5年内，哪一个平台更有优势，可能有更多的优秀玩家。”
    动态竞争
    就像苹果PK三星，诺基亚式微了一样，在企业的竞争中，不少人还发现这样一些有趣的现象：各行业老大与老二PK，受伤的也许并非对方，而是老三“躺枪”（躺着也中枪）。
    例如杀毒软件360 PK金山，卡巴斯基式微；可口PK百事，非常可乐式微；赶集网PK 58同城，百姓网式微。
    “即便作为老三，也不能坐山观虎斗，希望鹤蚌相争，渔翁得利，”对于上述“老三”躺枪现象，陈明哲说，一方面，备受瞩目的商战却因为眼球效应的缘故，把“老三”品牌及其以下的品牌给忽略掉了；另一方面，老三可能没有相应的能力，应对到老大老二竞争带来的市场环境变化，比如老三没有办法去支撑上述双方开始的降价竞争。
    因此，在动态的环境中，企业密切关注竞争对手行为，并作出反应固然重要，但是关注市场变化和消费者的变化更为重要。“识别真正的竞争者、深刻了解竞争者；努力降低竞争者对抗性；打造每一次竞争的短暂优势，以谋求企业的长久、可持续发展，是企业建立相对竞争优势、决定竞争成败的关键。”
    “从动态竞争的角度来说，小企业首要的任务是从趋势上找准适合自己的平台，并且找到属于自己的关键性角色。”在陈明哲看来，小企业也有可能找到利基市场，选定一个很小的产品或服务领域，形成关键性优势，集中力量进入并成为领先者，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。