刘霞

　　去年底，一汽-大众当年第100万辆产品——全新迈腾交付到一位广州用户的手里之际，标志着一汽-大众第一次跨上了年销百万辆的台阶，原计划周期为五年的“百万辆规划”战略，提前一年完满收官。

　　“当初并不是以实现产销百万辆产品为目标的，更多是提升一种能力。我们的目标，既要有支撑百万辆的产品、投资规划，更关键的是两个方面体系能力的提升，其中包括质量保证能力、产品开发能力以及经销商体系提升。”一汽-大众汽车有限公司董事、总经理安铁成告诉《第一财经日报》记者。

　　荣誉更大意义上是对未来的鞭策。安铁成清醒地认识到，不是实现了产销100万辆，一汽-大众的“百万辆规划”就完成了，实际上，一汽-大众只是实现了从无到有、从小到大的转变，“应该看到企业自身并不强，所以我们需要由做大到做强的转变。”安铁成客观地认识到。

　　于是，今年一汽-大众提出“强芯战略”，继续强化体系能力。“产能从30万辆到60万辆，再到100万辆，由长春一地生产，到现在的成都基地，再到佛山基地，公司的管理幅度变大了，如何把大企业做强，是未来相当长一段时间企业的重点。”安铁成分析道。

　　“强芯战略”通过两大能力提升来支撑，一方面是管理能力的提升，据安铁成介绍，一汽-大众引以自豪的是流程导向、体系支撑，但是公司快速发展过程中很多体系跟不上，未来要精耕细作，看哪些体系和流程不适合当前的发展，需要用一年甚至更长时间来完成这项工作。

　　另一方面是强化思想政治企业文化建设。公司规模小的时候，靠领导者的个人能力、影响力管理企业；当公司规模变大，就要靠管理体系和流程制度支撑；当公司规模再大时，就需要员工的参与，需要员工对公司文化、价值观有所认同。

　　“文化的力量远远大于流程体系的约束，因此，思想政治企业文化建设比当前开发一款产品、建一个生产基地对一汽-大众更重要。”安铁成直言。

　　根据规划，未来五年，将从四个维度实现一汽-大众由大到强的转变。首先，通过丰富产品线，引进开发更多适合中国市场的产品，确保汽车行业第一集团军的地位。

　　其次，实现可持续发展，把企业风险控制好，保证产品品牌溢价能力，形成自身良好循环。

　　第三，强化体系能力。安铁成认为，过去五年，一汽-大众百万辆体系得到完善，但是未来夯实体系仍然重要。最后，强化企业公民的责任。

　　与过去五年中国车市处于井喷期不同，从今年开始，车市进入微增长阶段，而恰恰在这个时期，各大车企扩大产能的步伐并没有放缓，这意味着未来车市竞争将异常残酷。

　　对于风云变幻的中国汽车市场，安铁成对未来依然充满信心，他坚信，不会有过剩的产能，只有不适合市场的产品和管理理念。

　　美国管理大师彼得·德鲁克曾说过：“所谓企业的核心竞争力，就是指能干别人根本不能做的事，能在逆境中求得生存和发展，有将市场、客户的价值与制造商、供应商融为一体的特殊能力。”一汽-大众在这条路上越走越踏实。

　　在汽车市场惨烈的暴风骤雨即将到来之前，一汽-大众做足了应战的准备。而这本身便是承担起了更大企业的社会责任和使命——不仅造汽车，更是传递一种理念，一种推动中国汽车工业发展，促进人、车、社会和谐的企业愿景。