| 来源： |
融资中国 |
发布时间： |
2012年06月26日 16:39 |
作者： |
王军 |
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轻资产商业模式，从战略背景上看，经过这一轮宏观调控，房地产行业整个生态发生了根本性的改变。现在行业集中度在提升，一二梯队和三四五梯队之间的差距显著拉大，这样中小型房企面临巨大的考验和挑战。
从环境分析，内外部环境发生改变，欧美国家，特别是欧洲的债务危机，到现在为止，依然困难重重，是一个长期的局面。再加上美国经济复苏不确定性，世界经济形势对中国资产价格的走势影响比较大，特别是房价，存在巨大不确定性。
另外，全球性的大宗商品供不应求的现象长期存在，比如石油价格一直在上涨，中国进口的油价也在上涨，输入性的通胀不可避免，中国本身的农副产品的供应也出现短缺。这样的局面还会继续--通胀的压力比较大，社会上的资金流动性会过剩，而资产的价格在上涨。
对2012年基本判断是稳中求进。金融政策局部有些放松，但这个放松主要是为了救地方的财政。地方融资的压力已经开始显现，以前设立很多地方融资平台，在银行贷款，大规模进行投资，这一块的风险已经开始显现。今年没有新的调控政策出台，也不会有刺激性的政策出台。
在这样的情况下，适合考虑轻资产的商业模式。哈佛教授提出，判断一个商业模式好坏，有一个战略群的概念，指行业里采取相同或相似的战略定位或者是商业模式这一群人和企业。在地产行业里，有两类群，一类是以承担资本风险角色为主的企业；一类以开发承担运营风险角色为主的企业。大概分成五个纬度：业务组合、价值链组合、专注开发型、收益结构划分、竞争战略分析，基本把目前中国房企的商业模式基本涵盖了。
业务组合，是做复合地产还是单一地产。复合地产拿地优势较明显，因为有概念，可以跟政府去谈，比如像是万达、世贸、宝龙就是做复合地产，以住宅开发、酒店持有、院线、百货组合，他们拿地有优势，抗周期波动能力比较强，相对于单一的公司来说盈利持续性比较强。
价值链整合型，将上下游产业链整合在一起，地产本来核心是开发，但非开发环节的能力可能强过开发环节，比如华侨城的百货业，这是它的非核心能力，但比它的开发能力还强。单一地产模式以开发为主，竞争能力看开发环节，若垂直整合过度，反而缺乏显著的优势，最后变成鸡肋。做单一地产，进行价值链整合要考虑企业的战略定位和行业竞争的需求，龙湖就整合得比较好，自己种树做苗树的储备，为价值链奠定了基础。
收益结构，有的企业做持有型物业，有的则全卖掉，比如万科、中海基本不持有。美国把开发和持有完全分离，做开发就基本不做持有类，做持有就不做开发。中国未来的模式不会走美国的模式，基本都是持有+开发，是香港模式。
从竞争战略来讲，有的企业基本是以区域聚焦为主的产品竞争，比如星河湾和仁恒等，他们做产品复制。这种都是中小房企的选择，分布分散，未来是堪忧的。大型房企多条产品线，在多个市场占有率领先。
这与承担角色有关，承担资本风险角色为主的企业，主要通过低买高卖博取盈利，这类企业风险高，但收益也高。通过投入一些无形资产，提供服务，收取盈利，包括中介服务商，这是典型的运营角色。开发商是投资和开发都在做，承担资本角色更大一点。轻资产的商业模式，轻就是在承担资本风险角色降下来，承担运营风险的角色要提升，这个商业模式对于公司自身的运营能力、管控模式，包括职业经理人团队提出比较高的要求。整个公司企业文化，要配合管控模式，即要高效，运营效率高，产品能力要强，整个结构资本要强，这样的企业可以选择轻资产的运营模式。
轻资产和重资产的概念是这样的，从收益结构来讲，做自持类物业为主的就是走重资产的道路；如果以开发运营为主的，就是往轻资产方向走。如果承担更多资本角色就是重资产；如果企业往运营风险去走，多承担运营风险角色就是轻资产。
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