| 来源： |
销售与市场 |
发布时间： |
2011年12月14日 16:01 |
作者： |
杜云峰 |
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连锁专卖的管理技巧，上一篇的品牌宝典仅揭露其冰山一角，本期的战略宝典将从战略决策、战略布局、核心竞争力以及人才战略等四个维度为大家揭示更多连锁专卖有关战略的秘密。
众所周知，所谓战略就是指一定时期内可以指导全局工作的政策方针，国内企业对战略有所耳闻者多，真正应用的少之又少，企业战略一般都在老总和高层的大脑里。曾有科研机构对设置战略规划职位的一般企业和连锁企业做过统计分析，这些企业基本销售额都超过5000万元，得出的结果如表1。
表1简单地说明了一个问题：战略规划在企业的经营中虽然被重视，但是重视程度有限。战略究竟能给企业带来多少效益？各个企业的情况不一致。相比较而言，连锁企业对战略的重视程度远高于常规企业，下面就给大家讲讲连锁企业在战略上有哪些密不外传的机密。
第一要点：战略决策智囊团化、数据化
首先给大家讲述这么一个案例，在浙江某连锁珠宝公司，新员工张波在经过一段试用期后正式走向了管理岗位。上任不到一个月的时间，公司突然通知他去总部一趟，张波心情有些不安，等到了总部以后发现此次前来总公司的人员不少，而且比较复杂，有管理层员工，也有基层员工，有老员工，也有新员工。每个人都被发了一份奇怪的试卷，该试卷试题比较新颖，在交卷一小时后，张波被叫进了经理办公室，经理和颜悦色地告诉他，他的答卷不错，蛮有想法的，同时也告诉了张波一件事情，那就是公司有一个团队叫做智囊团，里面既有外聘的管理策划公司的人员，也有公司自己的员工和管理层。能加入这个团队的人都是有一定才能的人，公司希望张波加入这个团队，但是职位保持不变，在公司需要对一些业务做出调整的时候，会叫整个智囊团来讨论，智囊团成员有一定额外补贴。
通过上面的叙述其实大家已经知道了笔者揭示的话题，那就是有一些连锁企业在做公司战略决策时，会组建一个智囊团来进行决策。智囊团成员众多，但是来自企业各个层面。之所以用一个智囊团参与决策，这就得引用张波所在公司老总的一句话："这么多人商量一件事情，一定会比较全面并且快速。我老了，脑子不够用，我得借脑来快速完成我们公司的发展要求。不借脑，公司绝对死翘翘，我也会死得很早。"除了决策智囊团化以外，那位老总的一席话也让张波吃惊不小，老总曾问过张波这么几个问题：你知道你们店总的铺货金额是多少吗？上个月总的销售额是多少？最畅销的品类上个月销售了多少？另外一个产品品类大概销售了多少？张波当时心里想：全公司近百家大型店面，难不成这些销售数据老总还能都知道？自己平时都没怎么记这些数据。结果那位老总回答的数据令张波吃惊不小，非常准确几乎没有什么误差。张波心悦诚服：难怪能当连锁店的老总，真不简单呀。不仅仅是这位老总，在以后的智囊团会议上，张波发现很多人陈述观点的时候都是带着非常准确的数据统计表来的，和老总的做法一样，先从分析数据入手，没有真正的有价值的精确数据一般就视为不确定因素不予讨论。
说到数据这一块其实不妨给大家做个提示，如果你仔细留意过大型商超的招聘岗位，很多时候你会发现该商超招聘一名数据分析员。除了商超，还有很多的女装连锁、内衣连锁、家纺连锁等，在其招聘的岗位中都挂有数据分析师这个职位。这是一个真实的现象，它说明了一个问题，那就是在很多连锁公司中，为了使战略决策科学化，就务必注重数据化。目前不注重数据分析的连锁企业虽然少了很多，但还是大有人在。所以说战略决策数据化是新生代连锁企业需要急切关注的板块。决策数据化不仅仅用在既定的销售上，众多的连锁企业在选址、开新店、上产品的时候，对数据的依赖程度更深。有人说没有发生的东西很难预测调研，这种观点是错误的。众所周知的肯德基，要求新店选址百分百成功几乎是铁定的事实，还有麦德龙的选址城乡结合部也是少有失算。其实在这些庞大的连锁企业眼里，市场调研的数据是可以充分相信的，只要你调研能够科学而且充分。曾经在连锁企业工作过并参与选址的人可能都知道，总公司会把每一次开店前的调研数据和开业后真正的销售数据让每一位选址员看，估计看得多的该类员工在其大脑里至少被总公司输入了100个真实的数据案例。总公司这么做就是为了培养数据型员工的数据基因，没有数据基因只凭感觉才是不准确、不可靠的不确定因数。
［小结］通过上面的案例，最后告诉大家的是战略宝典的第一要点：战略决策智囊团化，数据化。没有战略决策的智囊团和数据化，连锁企业危险之大无法想象。
第二要点：把握战略布局的规律并事先充分调研
如果说战略宝典第一要点是战略决策，那么第二要点肯定非战略布局莫属。所谓战略布局简单地说就是开店的规律。曾经在品牌宝典里提到的"以农村包围城市"或者"以城市包围农村"的战略布局方式是大小品牌定位的分水岭。此外，在战略布局里更重要的因素还有几点，请大家看看下面这个案例，相信会有所收获。
江苏某家纺公司，用了短短3年时间，从门店零数字发展到现在的200多家，销售从零到现在的1亿元左右。其老总在门店的战略布局上很有研究，刚开始在总公司附近一口气开了10家店面，然后发展业务，基本上是以后有业务涉及的省份先开一家店面，然后根据实际情况转手给加盟商。在他的开店数据化笔记里，写有这么一个比例公式，那就是在2008年内，广告样板店：销售赢利店：卡位亏损店=1∶7∶3。这个比例或许对别的行业别的企业不符合实际情况，但是在开店计划中，三类店的比例是连锁企业必须考虑的，它们分别是广告样板店、销售赢利店和卡位亏损店。如果企业没有对这样的三类店进行周密计算，最大的风险就来源于企业的资金。所以说公司究竟可以开设多少家各种性质的店面，你要在初期就进行预算，否则会有资金链断裂公司垮台的风险。这一点其实国外的连锁企业做得比较到位，它们的原则是：与原计划相差多少百分比的时候可以继续，超过一定百分比时必须停止，以避免全公司倒塌的风险。
除了上述三类性质店面比例的战略布局，还有一种战略布局很值得连锁企业借鉴。
在杭州，某烟酒店老总为了拿到最大销售额，在一个区内布局了众多的单体店，基本上是每条路每条街道都有涉及，结果在当地范围内他成了烟酒行业的老大哥。当地人认为他的店是当地最好的、最有名气的店，他的销售额在当地其他同行不能相比。同样也是在杭州，某知名手机连锁企业同样遵循这样一个原则，在杭州的大街小巷合适的位置，该企业都插入一脚，结果几乎所有买手机的人都认为他是全杭州最好的手机店面，按照投入产出比他的销量在杭州的同行中是最好的一家。其实讲述这两个案例的最终目的是想告诉各位朋友，在一个小范围内如果可以做到开店布局有压倒性的优势，那么销量也会是一边倒，有着非常明显的对比。不过要实施在局部建立压倒性的优势一定要做精确的消费水平分析，也曾见过某个连锁企业在一个消费水平根本达不到产品定位的局部区域，大力开店建立压倒性优势，结果血本无归。
［小结］通过上面案例，深入浅出地说出了战略宝典的第二要点战略布局，其核心内容就是一定要事先精确计算广告样板店、销售赢利店以及亏损店在一段时期内的比例。如果想在局部有压倒性销售、在局部建立最大优势，就要充分调研当地是否有这么大的消费力度。
第三要点：拥有别人追不上、办不到的独特优势
企业如同一辆汽车，要能跑必须是零件组合完整，但要跑得远，决定其能跑远的几个关键零部件一定要过硬。庞大的连锁企业如果要生存的久远、发展的更健康，一个硬件指标不仅要有，而且一定要过关，那就是企业的核心竞争力。同样，战略宝典的第三要点就是连锁企业一定要有非常优势的核心竞争力，没有核心竞争力的连锁企业总有一天会被超越、被挤垮。
可能大家都见到过这么一个品牌专卖店，那就是谭木匠木梳专卖店，其独有风格的品牌店面总有一句话让大家经久不忘，那就是我善治木。或许大家并没有多留意这个小小的特色品牌，但它是全球唯一一家木梳上市企业。在谭木匠的经营过程中，除了特色的品牌包装以外，在研究连锁专卖的人眼里，其实最大的成功要素是它独有的核心竞争力--产品创新。谭木匠拥有国内外上千家专卖店，70多项关于产品的专利，上千个品种。其实市场上生产木梳的企业也不少，可是像谭木匠那样的企业没有第二家。用谭木匠管理层的一句话说就是："我要创新产品，创新到别人都来不及模仿的地步。"事实也的确如此，刚开始市场上有很多小企业在模仿谭木匠，可是后来发现谭木匠每隔一段时间就有新品上市，其新品上市的速度超过了自己的模仿速度，竟然还有很多专利产品被国家保护，为此它们大为震惊。在谭木匠企业的骨子里已经深深懂得了连锁企业真正要生存要发展，核心竞争力就是它们的杀手锏，有了核心竞争力它们可以把对手远远地甩在身后，连对手的模仿都可以不屑一顾。
对于连锁企业而言，核心竞争力一旦形成，其对企业的影响既深远又现实，但是构造企业核心竞争力不仅仅可以通过产品，还可以通过很多方面，如服务、营销、管理等。在西北某地，一家医药公司自己代销产品，由于没有产品研发的资质，其生存理念就突出一点，那就是以服务为生存。它们在核心竞争力概念上主打的是服务营销，并为此推出了很多措施，包括协助客户做好节日促销、新店开张、新品上市等，不仅如此，它们还重金聘请管理咨询专家、培训专家对经销商进行驻店指导、上门培训等服务，所以该企业的销量一直在当地同行中稳居榜首。在它们的管理层会议上常常会提起一句话：企业生存要有核心竞争力，而我们的核心竞争力就是服务，与众不同的服务就是我们的核心竞争力。
［小结］如果仔细观察那些发展得不错的连锁企业，我们会发现，每个企业都有自己独特的核心竞争力，独特的优势，那么战略宝典的第三要点可以用一句话总结，那就是优秀的连锁企业一定会拥有别人追不上、办不到的独特优势，这种优势有时是产品，有时是服务，有时是营销。
第四要点：锻炼自己培养一流人才的能力
目前很多企业反映，自己有好的创新、好的产品，就是招不到合适的人才，普通企业如此，连锁企业更是严重，对于人才的渴求是那么的强烈。其实人才的缺失不仅仅是一个企业一个行业的问题，它是许多企业许多行业一个共同的问题。所以在战略宝典的第四点里，我们重点讨论的就是人才战略这么一个课题。那些优秀的连锁企业不仅深深懂得业绩是靠人才制造的原理，而且知道人才是怎么来的，哪里有人才。
一个拥有上百家连锁店面的连锁企业，它们的人才是这样来的，首先招聘时它们面对的是大多数没有本行业经验的人员。它们最喜欢的就是没有本行业经验但是有潜力的人员，而对有同行经验的人员在招聘过程中比没有经验的人员要求严厉好多。之所以这样做就是因为它们在人才战略上的观点是：我们这个行业本来就是起步行业，没有那么多现成的人才可用，而且即使有现成的人员，对于我公司的企业文化形成不太有利，他们的一些观点比较固定了。所以只有招聘全新的人，为我们企业、为整个行业培养新人，才是我们企业的人才解决之道，同时经过我们培养的新人，其能力和忠诚度超过现成人员好多。
其实我们连锁行业的现实就是这样，很多企业都是在国内刚刚起步，根本就没有那么多有工作经验的人，如果非要等那些有工作经验的人岂不是等到天荒地老了，解决人才问题的根本途径就是自己培养人才，锻炼自己培养一流人才的能力。对于培养新人上述企业目前做得比较成熟，那就是新员工一到公司先开始熟悉企业，进行市场调研，之后参加培训，等分到企业岗位后再拜师，就是拜一个年长的员工做自己的师傅，在师傅和管理层的双向培养下，一般一个店长用两年的时间就完全出炉，而且比较稳定并符合公司的各种要求。所以说该企业的人才战略值得我们大家学习。
［小结］人都难招，有现成工作经验的人就更少。越是领先的企业、新生的行业，从人才战略的角度出发，一定要抱着为行业、为企业培养出合格人才的观念去实施自己的人才战略，这就是本文战略宝典的第四个要点：越是新生的行业，熟练的员工越是难找，不自己培养就死路一条。
纵观全文，从战略的角度出发着重强调了四点内容，该四点内容在连锁企业相对涉及较多，希望能对从事连锁行业的企业有所帮助。
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