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商界财视网 |
发布时间： |
2011年11月30日 14:54 |
作者： |
陈力 |
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文/本刊记者陈力
斥资20亿元，接手一个闲置长达10年的商业地产项目；3个月内，妥善安置了大大小小200多家债权人，同时项目重新定位上市销售；不到一年时间，10万平方米的写字间和酒店式公寓全部售罄，另外自身还增持了10万平方米的商业物业。这一项目不仅创下了北京最快上市闲置楼盘的记录，业内估计可获得倍数的收益——这不是“Mission Impossible”，而是“Mission Cleared”。干净利落地完成这一项目的，就是光耀东方集团。
故事的主角，是位于北京西长安街沿线的“光耀东方广场”。它是光耀东方集团城市“投资并购”战略的一个案例。相似的故事，正在北京、上海、天津等地演绎。
“价值洼地”理论3年前，“光耀东方广场”复兴之初，京城地产界对它背后的推手光耀东方集团还并不熟悉。尽管这家2003年起家于山东的商业地产企业，此前已在山东聊城、山西大同、河北石家庄等地运作了多个商业地产项目，并在2005年就将总部搬到了北京。
3年后的现在，光耀东方集团集“投资并购”、“地产开发”、“商业管理”为一体的商业模式已经广为人知，业务遍及京、津、沪、鲁、晋、冀等地。
走进光耀东方在北京最新投资并购的项目——位于西三环航天桥的“光耀东方中心”，首先映入眼帘的是3件古朴厚重的桌榻，金色的木质纹理中，间有黑色的线条。这是今世已罕有的“木中之王”金丝楠木，价值以千万计。光耀东方集团工作人员介绍，这是董事长李贵斌的私人收藏，而他认定有投资价值的东西，就必定会出手。
不管是收藏还是投资，都有一个共通之处，那就是能发现被低估的价值。对于商业地产投资，李贵斌就有一套“价值洼地”理论，是其投资并购战略的基石。
首先，由于经济发展不平衡，城市或区域之间就有很大的差距。信息的不对称，必然存在着价值洼地，而价值洼地是需要通过比较来发现。
其次，收购项目必须先做价值判断。商业地产的核心就是业态组合，业态组合若成功了，物业就是有价值的，而这一切的前提是商业定位。如果企业能够给原有的项目以更为优化的定位，使其产生超出现有的价值，那么这个项目就是一个处于价值洼地的项目。
更重要的是，商业地产项目成功的先决条件是“地段”。一个成功的商业物业所依靠的，不外乎商务区、政务区、大型居住社区以及交通枢纽的消费人群。以北京为例，商务区、政务区都集中在三环以内，该区域的新增商业地块已极为稀缺，因此现有的商业物业增值空间极大，属于价值洼地。
正因如此，在北京，光耀东方投资并购目标的硬指标是“非四环内不做”，而在二三线城市，更是集中到“非核心商务区不做”。
以这套“价值洼地”理论，光耀东方集团投资并购的项目采取“后定位、再创造”的模式，即对并购后的项目进行商业功能重新定位，投入大量资金升级改造，以实现价值再造。
同样的理念，也被根植于“土地开发”战略中——开发类项目采取城市规划先导，打造运营城市综合体的模式。
双管齐下解死结李贵斌的“价值洼地”理论，已经被光耀东方的十数个成功案例所证明。而回到具体的案例中，“投资并购”这种商业行为，要从合理的理论转化为现实，更需要高超的商业智慧。
2009年，新一轮地产牛市不期而至，北京90%的闲置地产项目开始“复活”，而且价格随周边地价同步快速上涨。这一年下半年，光耀东方果断出手，收购了北京西长安街的海天中心，更名为“光耀东方广场”。
20亿元的收购总价，换来了20万平方米的建筑面积，平均每平方米收购成本为1万元，彼时周边区域的住宅价格已有相当一部分超过了每平方米3万元。而依据李贵斌的“地段”原则，该项目处于北京二三环之间，与西客站一街之隔，1公里范围内有中央电视台、新华社及30多个部委机关。独特的区位优势和价格优势，使其成为了名副其实的“价值洼地”。
四九城内，地产大腕云集，不乏实力雄厚消息灵通者。“海天中心”这样一个极具潜力的项目，为什么最终被来自二三线城市的光耀东方集团收购呢？原因是，“海天中心”虽然有明显的优势，但是其闲置的近十年中，已经产生了200多宗复杂的债权债务关系。而“权属不清”，正是资产收购中最令人头疼的难题，企业若仅以快速逐利为目标，对这样的项目当然是避之不及。
而光耀东方的成功，一方面得益于其团队处理产权债务难题的专业能力；更重要的是，李贵斌在面对这个项目时，怀有一种解决企业难题、化解社会矛盾的责任感。
生于上世纪60年代的李贵斌，中等身材，清瘦，金丝眼镜配中式立领，让人感受到温润的儒商风范。他雅好品茶，在进入北京市场前，经常在中关村附近的一家茶楼以茶会友。他的另一面是，创业之前20年的金融系统历练，令他形成了对政策、行业的敏锐判断力，在资本运作、产权纠纷领域可谓得心应手。
一位曾为李贵斌提供咨询的人士告诉记者：“李贵斌是一个有足够‘宽度’的企业家。正是他与人为善的性格，使他在和海天中心各债权人打交道的过程中赢得更多信任，少了很多障碍，才能在3个月里快刀斩乱麻地处理好了与200多个债权人的关系。”当被记者问及解开收购项目中层层利益死结的诀窍时，李贵斌淡然一笑，打了个比喻：“其实没什么诀窍，就好比两只鸡打架，刚开始怎么也拉不开，但是到都没劲的时候，一拉就开。”10年的闲置，海天中心债务纠纷的各方已经疲劳到极点了，“这时只要你有诚意、够理性，能够较好地满足债权人的利益，再难的纠纷也能解开”。
包钢是海天中心的债权人之一，有3.13亿元的债务诉讼。光耀东方接手“海天中心”的债务问题时，包钢专门派人到聊城打探。李贵斌在家乡良好的口碑给了包钢足够的信心，更重要的是，光耀东方先于合同规定时间整整20天，提前还给了包钢几千万元。对于这些被缠得焦头烂额的债权公司来说，这种处事风格和效率，正是他们最希望看到的。
“效率”和诚意之外，为了尽快解开项目死结，光耀东方还采取了对债权人让利的方式。一家银行在处理项目多年的坏账时，曾承诺只收部分利息，但是当看见项目升级改造后的良好销售情况时，却改变了初衷。光耀东方因此多交了近亿元利息，李贵斌并没有深究。“为什么会有一些项目停工闲置？都是因为老板算小账不算大账，最后误了大事。”在妥善处理债权债务关系之外，“海天中心”破茧而出，成为今天的“光耀东方广场”，更得益于光耀东方集团对其进行的全面升级改造。
早在收购前的价值评估过程中，光耀东方的策划团队就已经形成了项目收购完成后的整套商业定位及运营方案。当收购“拍板”后，就交由专业的工程团队进行项目整体的改造和装修，同时组建本地的商业管理公司，对商场进行全面的管理运营。
“做商业要专注细节，小到一张纸、一度电。”李贵斌说。仅仅3个月时间后，一座崭新的“光耀东方广场”出现在了北京西客站的东北面。
企业和社会双赢“光耀东方广场”被证明成功后，李贵斌在与企业员工私下交流时，曾经说过：“收购和盘活闲置楼盘，实际上是做了一件好事，对于公司、债权企业、政府、甚至项目所在的区域，是能够多赢的。”作为长安街西延长线上最大的城市综合体，光耀东方广场由A座、N座、S座共同构成，其中A座为超过3万平方米的独栋5A标准智能化写字楼，N座和S座分别为分割出售的甲级写字楼和酒店式公寓。
2009年底，酒店式公寓以每平方米2.3万元的定价开盘，数百套房源一日售罄，后期加推的百余套房源也很快被抢购一空。30天内，项目实现销售额8亿元，实现了资金的快速回流。
究其原因，李贵斌认为：“光耀东方的物业销售，讲求市场公平原则，给市场、给投资人、给商户，都留有了投资余地。”然而2010年5月，禁止酒店式公寓打散销售的政策出台，“光耀东方广场”剩下的N座和A座酒店式公寓的销售计划陡然遇到了变故。
深思熟虑后，李贵斌决定改变销售策略：临街且展示面形象较好的N座作为写字楼散售，不临主街但相对独立的A座作为写字楼整售，10万平方米大型商业则自持运营。
这样的销售策略既能够在政策频出的房地产市场上分担风险，同时也顺应了当时写字楼市场上整购需求十分旺盛、卖方主导市场的大趋势。
更重要的是，“公司拥有自营部分物业，能带动中小投资人和中小商户共同发展，以此保证物业品质”。因为这样的理念，其后光耀东方的商业物业中，绝大多数项目都保留了部分自持物业。
“项目闲置只是表面现象，最终原因还是资金运作、商业运营上出了问题。”李贵斌说，真正要把闲置项目盘活，最后靠的还是商业运营能力。
2010年年末，光耀东方广场A座写字楼以合理的价格成功整售，购买方是一家实力雄厚的央企，计划将A座作为自用办公楼；而自持的10万平方米商业，不断有国际国内知名的商业机构前来洽谈合作，在完成整体规划布局后，预计将于2012年正式营业。
“对于以‘投资并购’为发展模式的房地产企业来说，并购初期的资金占压较强，项目收购后的资金运作能力，将是其模式能否延续的关键。”业内人士认为。
而“光耀东方广场”销售的成功，无疑令光耀东方集团一线城市“投资并购”的战略站稳了根脚。戴德梁行一份数据报告表明，如果处置策略得当，在房地产牛市下，企业收购盘活闲置项目的回报率将高达150%~200%。
不过在李贵斌看来，“光耀东方广场”成功的意义不止于此。他曾经给员工们算过这样一笔账：“盘活‘光耀东方广场’，盘活了20亿元资金，救活了与之前闲置项目有关的20多家公司，这是一件好事。”而另一方面，“光耀东方广场”销售成功后，为海淀区政府贡献了两亿多元的税收。
“并购”先行打牢基础一位资深媒体同行在与记者交流中反复强调：“在我见过的身家上百亿的人中，李贵斌无疑是仍具有强烈创业精神的企业家。”李贵斌的创业精神表现在不断地并购、运营和布局上，在和光耀东方管理人员交流过程中，记者曾半开玩笑地说：“你们完全是被项目不断驱赶着前进。”这位中层坦然说：“累是累，但每个项目都需要全新的应对，这个过程中大家可以学到不少东西。”她讲了自己亲身经历的一件小事：一次她和董事长约好共同出席活动，结果半路上堵车，这时董事长电话来了：“我到了，你在哪儿？”她当时非常惶恐：“对不起，董事长，我被堵在路上了。”哪知道回过来的一句话让她百感交集。“没关系，我等你，你到了我们一起上去。”讲完故事，她对记者只说了这么一句：“这样的老板让你没有任何理由不好好工作。”“光耀东方广场”之后，李贵斌“投资并购”的步伐并没有停止，与之相似的商业地产案例，目前已在京津沪等地相继开花结果。
2011年9月，光耀东方以13.6亿元的价格并购了位于西三环航天桥的“金玉大厦”，经过全面升级改造，更名为“光耀东方中心”。
与“光耀东方广场”相同，这一项目位于优质写字楼极为稀缺的北京西三环内。2010年至今，北京商业地产需求不断上升，而供应市场出现相对短缺局面，优质写字楼的空置率屡屡创下历史低位。在京城东部写字楼市场饱和状况下，西部地区原本就稀缺的写字楼资源更为抢手。目前西三环内在售的高端写字楼项目只有“光耀东方中心”一个，其周边的高档写字楼几乎全部满租。李贵斌的“价值洼地”理论再次得到印证。
而本着“后定位”的原则，该项目被定位为西三环区域集办公、商业、休闲、健身、娱乐于一体的地标性政经商务综合体。
客观地说，在国内众多实力雄厚的房地产开发企业纷纷“转舵”商业地产的当下，光耀东方所探寻的是一条符合自身实际的道路。在北京成功收购运营的这两个项目，是其在细分市场的两次成功狩猎。
而随着地产调控的深入，更多的地产商会进入商业地产领域，同样的市场空间将面临更加激烈的竞争。届时光耀东方将如何面对与更多大鳄的比拼？又如何化解在细分市场中的重重风险？
实际上，在光耀东方的产业链布局中，投资并购只是整体战略的一只触手。在李贵斌的长远布局下，还有城市综合体开发作为基础，以及一以贯之的商业运营管理主线。
“城市综合体开发作为公司的生存基础，是正常运营的基石；商业运营管理既可以保证公司稳定有效的资金渠道，也可以支持开发与并购项目的运营；投资并购则是公司在商业地产快速发展的有效途径。”光耀东方公司一位中层人员表示。
“光耀东方在具体项目操作上，将始终贯彻公平原则，着力于物业品质和长期的经营增值。”李贵斌说。
目前，光耀东方“投资并购”的成功案例包括北京新中关大厦（持股47%）、光耀东方广场、光耀东方中心、上海光耀东方商厦、石家庄光耀东方广场等；综合体开发有山东聊城的“新东方?国际城市”综合体等；商业管理上，2011年光耀东方控股聊城百货，成立了光耀东方商业集团，在京津沪及晋冀鲁管理运营及招商运作了近几十家商业。
而种种迹象表明，光耀东方的战略发展已经开始升级，即将产生质的变化。
譬如公司层面，成立了光耀东方商业集团，以专业化的团队着力打造“光耀东方”百货品牌。表明光耀东方不仅有着成为“中国最著名商业地产公司之一”的雄心，还有成为“中国最具商业管理价值的品牌之一”的梦想。下一步光耀东方将整合各地的商场和运营团队，以统一的商业品牌开展商业运营管理。
“有了自己的商业百货品牌，光耀东方的商业地产才会有机会更上一层楼，为下一步在自身开发的城市综合体中运营地区性购物中心、折扣奥特莱斯中心，乃至大都会购物中心提供强有力的支撑。”李贵斌表示。
再如，从项目布局上，光耀东方在天津滨海新区响螺湾商务区的项目，更可以嗅出“商业地产”提升的气息。
2006年，国家做出战略性部署，要把天津滨海新区建设成“环渤海地区的经济中心”。由于对国家开发天津滨海新区的政策领会较早，光耀东方抢先进入了有“滨海新区CBD”之称的响螺湾，在当地已经具备了明显的低成本优势。
在响螺湾40多个大型地产项目中，光耀东方将开发运营的城市综合体占据5席，总面积将达到55万平方米,位居第一。仅就响螺湾地区而言，光耀东方已经是当地区域价值再造的领军企业之一。
在光耀东方的响螺湾项目介绍书中有这么一段话：“商业地产投资的核心是价值投资，而价值投资=地段+产品+运营，机会稍纵即逝，错过了陆家嘴，别再错过响螺湾。”如果说目前光耀东方的模式主要集中在“后定位再开发价值再造”的话，那么未来光耀东方的模式的另一环——“城市规划先导打造运营城市综合体”将会得到更大的发展。这样，光耀东方集团地产开发、投资并购、商业运营三位一体的模式会结合得更紧密。
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